本地化的ERP VS ERP的本地化

　　在我国，ERP的应用可谓方兴未艾。一方面，SAP、Oracle等国外着名企业管理软件厂商仍然在产品技术、服务水平、市场占有率等方面处于领先地位;另一方面，金蝶、用友等国内厂商也纷纷由财务软件转型到ERP领域，学习和模仿国外先进的ERP管理思想和经验。在国际、国内ERP厂商的共同努力下，我国企业正在逐步加深对ERP重要性的认识，并参与到信息化建设的大潮当中来，形成了ERP厂商与企业“两头热”的良好局面。

　　ERP为什么“实施难”？

　　一个成功的ERP项目，不仅需要有管理思想先进的ERP软件，还必须有适应本地化应用的实施队伍。在这方面，联想ERP项目为我国企业应用国外先进ERP系统提供了许多值得借鉴的经验和教训。

　　联想集团在短短十几年的时间里，从最初几十人的小公司发展到今天中国PC市场占有率达30%以上的大型企业集团，创造了一个“联想”式的腾飞奇迹。在联想ERP实施初期，由于诸多原因，由SAP、德勤和联想三方共同组成的ERP项目组，在实施后不久就陷入了困境，并在一段时间里处于停滞状态。原因在于，“老师在努力地教，学生却听不懂”，联想集团ERP项目负责人王晓岩说。

　　如果不打破过去的业务流程和管理模式，进行业务流程再造(BPR)，就不可能推动企业管理水平的进步和发展，ERP也就起不到良好的作用。是迁就和让步于“学生”的不良习惯？还是坚持正确的业务流程、保证实施效果？在经过一段时间的磨合和争论之后，联想ERP项目组找出了问题的关键所在——贴近具体情况的本地化实施。

　　找到了问题以后，接下来的难题就迎刃而解了。联想集团高层迅速将各事业部的业务骨干抽调到ERP项目中来担当重任，直接参与和领导业务流程的重组和再造。在历经一年多的艰难实施之后，联想ERP项目取得了巨大的成功，仅仅在ERP上线的第一年里，就为联想节约了成本6亿元人民币，集团财务报表从过去的30天变为半天时间，极大地提高了企业效率和竞争力。

　　通过联想ERP项目实施，许多国外ERP厂商开始意识到，有了先进的管理思想和好的产品，还不足以保证ERP在中国企业的顺利实施。

　　因此，“实施难”并不表明ERP产品本身不适用于中国企业，同样，“简单易行”也并不代表企业的真正需求。一些ERP厂商为了迁就和取悦客户，不仅本身不具备国际上先进的管理思想，更是极大地简化了ERP的实施过程。“头痛医头，脚痛医脚”，从表面上看，企业固然不必“伤筋动骨”，然而实施效果却不免差强人意。

　　对于任何一家企业来说，引入ERP系统都不会是一件轻松的事情，这意味着企业在5～10年的时间内，该ERP将成为企业管理的主要系统，以后的任何升级和变化都将依赖这一系统。而那些功能简单、价格便宜、实施起来相对“容易”的ERP软件，不仅不会为企业“省”下钱来，相反会增加以后的无谓开支，甚至推倒重来。

　　管理无国界

　　在面向国际化的市场竞争环境下，企业只有去适应复杂多变的国际市场，才能在激烈的竞争中求得生存和发展。同样，在ERP的实施和应用上，我们也只有适应国际化的竞争环境，与世界企业接轨，应用先进的技术和管理来增强竞争力，这也就是通常所说的“管理无国界”。

　　对于联想ERP项目还有这样一种说法，即“中医理论”，持这种观点的人认为，中国的企业要用“中医”来治疗，西医(指洋ERP)根本不能适应中国企业具体情况。这种说法无视联想ERP项目最终成功实施、并在当年就为联想集团带来巨大经济效益的事实，却把眼光盯在了“炼狱”般的实施过程上。“头疼可能来自外感或者体虚，冶法则相对为‘汗法’与‘补法’，而西医则一律开出止痛药。”(雁鸣《联想、洋ERP和中医》)，如果这种说法正确，那么我们大可以回到几百年前，享受只有中医的“美好时光”。

　　在联想成功实施ERP系统不久，联想与神州数码进行了分拆。业内人士指出，如果不是R/3系统具有优秀的开放性、灵活性等特点，拆分与重组不可能在短时间内实现。在成功的ERP基础上，联想继续引入了SCM(供应链管理)、CRM(客户关系管理)等信息化软件，但是，无论如何变化，原有的ERP系统都是整个信息化管理的平台。与“中医理论”对实施过程的耿耿于怀相比，倒是联想集团总裁杨元庆的回答比较实际:“在联想决定上ERP之初，非常硬性地在每一个部门、每一个业务去推进。这时候整个公司就好像是个机器人，非常机械地完成各个部门的e化。而当联想所有的业务都完成了这一过程，同时各部门都越来越顺利地协同开展工作时，信息化的好处开始凸现，联想突然间发现自己在信息化这个平台上开始变得自由而协调。”