预算实践应注意的问题

　　实践中我们发现很多企业对预算的理解有失偏差因而影响了整个预算过程。 通过对理论与实践的再认识，我们重新诠释了对预算的理解。 在我们的认识里，预算的理解分三个层次：

　　预算

　　全面预算管理

　　全面预算管理体系

??狭义的预算仅指实施预算管理的基本工具。扩展的预算是指全面预算管理，是指一种管理机制。在公司管理以生产管理为中心阶段，全面预算管理是一种科学预测得到需求量来计划和调整产品流量、分配资源的管理机制；当企业演进到较高级的阶段，其管理重心在价值的管理上，高管层的职能逐渐归集于对资源的长远规划和对下级的绩效考核上，对经营的分权成为必然。全面预算管理兼具控制、激励和评价等功能的一种管理机制，成为落实责任和分权的重要工局。

　　广义的预算是指全面预算管理体系。全面预算管理体系包括：

　　预算组织及职责

　　预算目标体系

　　预算管理程序

　　预算管理工具其他管理系统的支持（包括公司整体组织架构、计划体系、考评体系和信息系统平台等）

　　2.丰富预算定义的内涵

　　国内的企业管理者一般对预算熟悉程度不足，对预算理解不透彻，往往从字面上理解预算的要义。因此预算定义直接影响对预算的理解，进而影响预算的整个操作流程。由于表述方式不同，理论著作对预算的定义显得很多、很杂，但是究其核心，可归集抽象为：

　　预算是经营计划数量化，价值化的表现形式，预算是战略目标和年度计划的细化。上述定义比较客观的从预算的形式上界定了预算，但是其内涵并没有涵盖预算的功能。因此，在指导操作的过程中，实践者容易只把关注点放在数量化的过程和目标细化的过程，忽略预算作为管理工具应具有的落实责任、落实权力、明确目标、集成管理信息的功能。使得预算成型之后，只是一些表格和数字，没有赋予其管理内涵，不能作为明确目标、落实责任、集成管理信息的工具来应用，因而往往流于形式，起不到应有的管理作用。

　　为避免上述问题，在与客户共同建设预算模型时，我们特别强调了预算的下列功用：

　　a）预算是重要的管理工具

??b）预算是明确目标的工具

??c）预算是落实责任的工具

??d）预算是管理信息生成的基础

　　上述补充除去从表象上定义预算外，也从功能上定义了预算，丰富了预算的内涵，将用户的关注点转移到了落实预算功用上。当用户在预算过程中发现由于组织结构设置不合理，责任边界不清晰，责任中心目标不明确因而无法落实预算责任和统一管理信息口径时，将对组织结构进行调整，重新划分责任中心以落实预算责任。

　　落实了预算责任，可以改变企业的管理模式，下放预算责任内的权利，在管理者预算责任内，考核其目标的实现程度。此外，在预算管理实施过程中，生成一系列的预算信息反馈报告，对预算信息进行加工、整理和提炼，形成管理报告，为企业决策者提供决策支持信息。

　　3.界定预算目标的子目标

　　预算是经营计划的有机部分，是依托于经营计划的。做预算的大前提是必须有完善的经营计划。计划有自己的系统性，也有自己的计划目标体系。很多企业在预算实践过程中，把经营计划目标等同于预算目标，把经营计划目标，如收入目标、利润目标、成本目标等作为预算目标拿过来分解，这在理论上是没有歧异的。但是，目标利润、成本目标等作为预算目标的外延过大，使得预算目标内涵的适用度过于宽泛。由于缺乏引导，很多企业在分解目标时采用算数平均的简易方法，分解下来的目标可实现度很低。

　　利润目标、成本目标是预算管理的结果，预算管理的强调点是过程，要义是通过管理收入到利润的过程实现企业的目标。因此，预算目标重点应该是实现经营目标过程中形成的子目标。实践过程中，除去由经营计划平移过来的大项目标外，我们引导客户将关注点放在目标实现的过程上，指导客户界定新的，为实现大项目标所必须完成的，内涵适用度更高的子目标。将子目标作为预算责任落实在责任单位头上，作为过程管理的重点予以关注，从而保障了预算过程的严谨性和预算执行的严肃性，避免了较大的预算执行偏差。

　　4.预算的口径

　　现行的预算模式下，营业预算、生产预算、营业成本预算、管理费用预算等的编制大多依赖的是财务会计的基础数据，以核算口径为主，所提供的财务信息大都为核算信息，最后的财务预算的三张表也都是对外披露用的标准格式表。这样的预算大多不能提供支持日常管理决策的管理信息。

　　提供管理信息的管理会计与核算会计对很多费用项的归集有很大的不同，这就要求作为管理信息基础的预算应以管理会计口径为主。预算执行过程中产生的财务信息，应当生成管理报表，必要时再还原成核算口径的报表。咨询实践中我们发现很多企业对费用的归集、划分、分配相当混乱，几乎没有财务管理口径的费用项和科目的归集。所以，在预算模型的设置过程中，我们协助企业按管理口径设置新的科目，以新的管理科目为基础编制预算。

　　5.预算的组织结构

　　重视预算的企业往往过分强调预算管理组织，经常犯的错误是将预算过程和预算管理过程作为单独的职能独立出来，设置专门的职能机构进行管理，冀望于通过一个庞大的机构落实预算责任，将预算过程和实施过程管理起来。

　　有一家中型民营企业，其营业额约2.5亿元。在请我们进入之前，自己导入了预算管理。由于对理论理解上的偏差，过分强调了预算管理组织结构的设置。该企业设置了一个预算管理委员会，由经营班子主要负责人和分子公司总经理组成。此外，出于加强预算过程和预算管理过程力度的考虑，又设置了一个预算管理中心，一个预算管理委员会秘书，2个高级预算主管、6个预算主管、37个预算管理专员，共两个机构，47个专职和兼职预算管理和操作人员，这在某种程度上曲解了预算管理组织的要义，实质上已经将预算管理职能从责任中心的管理职能中独立出来，形成了新的权利体系，给企业的权利结构带来负面的影响，对经营影响很大。

　　做预算和预算执行过程中的管理是责任中心管理者职责的一部分，在规模不大的企业中将预算职能单独独立出来进行管理往往达不到预想的效果。这种设置不仅增加了不必要的组织结构层级，制约效率，更大的问题是将预算责任和预算管理责任从责任中心和责任人头上转移到了既无实际权利，也不实际参与经营决策的预算员、预算主管和预算中心头上，从而使预算落实责任的过程变得含混不清，预算的严谨性和准确性得不到保障；由于预算责任没有落在实处、预算管理层级过多，使得执行预算时混乱不堪，效率低下。