合思·易快报马春荃：数字化费控如何助力企业财务数字化转型升级？

近日,在专业研究咨询机构爱分析举办的业财税一体化网络研讨会上,合思·易快报创始人兼CEO马春荃以《数字化费控,如何助力企业财务数字化转型升级》为主题,分享了在企业财务数字化转型升级过程中,数字化费控的应用价值和实践经验。

即将过去的2022年持续被阴霾笼罩,也让还未到来的2023年充满了不确定性。是原地蛰伏,稳字当头,还是坚定信心、突破求变?在马春荃看来,业财一体化趋势下,企业在数字化转型过程中更是要以费控报销作为切入点,加速重塑与连接。正确识别企业所处的报销层级,精准找到企业财务数字化发展前进的方向。

以下为马春荃现场演讲实录:

随着电子发票普及,电子报销这一话题的热度也越来越高。合思通过无需报销解决方案,把原本过去的、事后的企业报销风控管理前置到了事前和事中,把企业的因公消费在发生的瞬间进行合规控制,节省员工的时间、节省费用成本,我们希望通过这样事前、事中、事后的全程费控,服务于企业的财务人员、经营人员。

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当财务数据脱离一线业务,问题出在哪里?

我一直在企业管理软件行业耕耘,大概也有20年的时间了。今天有一个非常有趣的话题叫做“业财融合”。我记得这个应该是20年前出现的一个话题,如今在我国全方位的数字化进程中再一次兴盛了起来。这是什么原因导致的?我们要回过头去看企业的发展过程中,是什么导致了业财脱节。

首先,从宏观角度来看,我国从过去的承包责任制、民营经济到改革开放,市场经济逐渐成熟,越来越多企业不断膨胀,成长为大型集团和业务平台,这是一个显性的趋势。在公司规模不大时,业务和财务的物理距离很近,一个几十人、几百人的公司,业务和财务是天然融合的,企业的财务核算主要是为老板提供服务。但当企业发展成为一个大集团时,我们看到,财务数据已经逐渐脱离开一线业务。

第二,从组织管理的角度来看,就是把已经变大的企业再次拆小,也就是企业组织微型化。这是一个组织克服熵增和管理成本提升所采取的变革,采取阿米巴也好、资源中心也好,我们看到企业把更多决策权下放到一线的精英团队,使精英团队自我闭环,完成现实管理上的放权和分权过程。这时,财务和业务之间脱节的问题就凸显出来,成为了主要矛盾。公司原本的管理层和一线业务侧之间物理距离很近,管理层可以快速拿到一线的信息,一线执行层不进行决策;而现在则是要让听得见炮声的人去呼叫炮火,一线执行层需要有数据去指挥战斗,这就是目前业财脱节的现状。

当遇到这样的情况,我们需要把组织里的财务信息分模块、分单元重新整合起来,提供给这些单元的负责人,于是行业中开始出现财务bp,其实这就是管理会计中细分出来的一个职能——为上述的企业提供财务数字化支持的专业人士。然而在过去,这样的专业人士往往是用Excel来去拼接数据,所以我们在8年前创立合思,译为“hose”,就是希望能够像一个软管一样, 把企业的财务、业务端的数据进行业财融合、连接在一起,根据企业的敏态变化提供业态融合数据,帮助业务主管能够更好进行决策,这就是合思最初的立意。

在国家全电票的大背景下,企业纷纷加快费控报销的数字化转型,合思将切入点选为费控报销。原来是拖着尾巴粘贴报销单,进行手工的事后管理;现在是票据全面电子化,电子发票必须电子归档保存,我们看到企业费控报销的数字化链条上存在很大空间来做效率提升和优化。

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数字化费控对一家企业,意味着什么?

费控报销对一个企业来说意味着什么?在一家2000人规模的公司里,财务平均每月要处理的报销单据就达到13,000多张,而处理的发票就要达到23,000多张,财务消耗在这件事情上的工时高达4000多小时。用社会平均工资来算每年,一、二线城市要负担这么大的工作量就要消耗428万,这里还没有把报销这部分钱的管控成本算进去。我曾经跟多家上市公司的财务总监、CFO去交流,这样的对账工作需要占用业务人员近四分之一的工作时间。如果能把这些资源腾出来,对于财务、业务来说都是非常可观的人效提升。

既然非数字化的报销给企业带来了巨大的损失,那么又该如何评判企业正在使用的报销流程?我们认为按照能力层级可以分为5个阶段。

手工纸质的报销作业在业内被归纳为L1级别,它不能兼容现在电子票据,尤其是现如今的全电票背景下。所以L1的级别正在快速地切换到L2的级别——电子化报销,把过去的手工运转模式变成了移动化和电子化报销。

这大大提升了我们查重、验真的效率,也能够支撑电子发票的收纳、流转、审批、归档,这个是更好的一种体验和模式。但是有些企业会发现,当员工垫资、拿回发票再回到企业报销,这种事后的报销管理实际上是一种不精细的管理行为。为了流程合规,企业财务和一线业务人员要不断地去做低效的事情。那么企业能不能在消费发生时就管控住员工的消费,不让员工垫资,而是把风控前置到经营消费的过程中去?于是,初级的“无需报销”应运而生,很多企业通过差旅服务公司把差旅报销优先管理起来;还有一些提供企业购服务的公司也进入到市场里面,但这随之又带来一个新的问题。

目前,整个差旅服务行业的企业渗透率不足10%,那么,为什么大多数企业没有选用这种服务?核心在于工作压力的集中。过去是每天都有报销,每个员工为了拿回自己垫付的钱都会积极配合财务人员,把费用预算的口径整理清晰,再给到财务人员和让业务主管审核,虽然占用了400多万的人工成本,但是报销的压力分摊开了。而到了L3级别的报销,过去的消费行为、报销行为以及支出行为一夜之间就成为了巨大的瓶颈。月初时,供应商会把上个月的对账单给到财务,财务要在集中的时间内把这2000多位员工的消费行为信息都整理清楚、逐一对账。如果对账完不成,可能就要面临供应商停止服务或者罚息,于是这又变成了企业新的麻烦。

因此,在L3初级无需报销阶段中,财务面临的压力是巨大的。另外,这一阶段的差旅供应商、消费供应商都没有多元化的采购比价的优势。我们今天去电子商城,国美、苏宁这些供应商在同一个卖场中比价格、比质量,但如果企业只引入了一个因公消费的差旅服务商,就失去了比价的对象,也就会产生恶意加价。但当企业引入多个供应商的时候,不同的供应商要进入不同页面,员工去选择机票酒店,再回来再进入另外一个界面,即使选择了多供应商的比价,对于员工来说也是形同虚设。售后服务阶段,多供应商框架下的售后服务容易出现打错电话、退改签效率低下的问题。更辛苦的是企业的IT和财务负责人,要不断地把企业的组织架构变动、财务规则同步到不同的平台。L3级别的无需报销虽然解决了员工的事后报销,前置了消费行为的管控,但是集成度自动化程度低,反倒造成了一些麻烦,所以L4的级别的无需报销对这种低效的聚合做了革新。

在L4中级无需报销阶段中,从事前申请到事中消费、报销、对账、记账归档,已经实现全流程自动化。企业实现了这种消费行为的管控前置,而且消费可以做到同屏比价、四个统一。同屏比价可以实现不同供应商在一个屏幕内进行比价,对于某个酒店房间、某个机票、某个办公用品,谁的价格低谁就排在前面,消费平台从孤立使用变为围绕场景的多供应商聚合消费平台,实现同屏比价选购。四个统一则是指统一资金账户、统一票台、统一服务台、统一规则主数据。

到了L5高级无需报销阶段,在不同的场景下面加入智能化的元素,帮助员工、财务、企业的管理者能够实现更精准、更低管理成本的费用控制,无需报销逐渐成为企业费控报销的一个标配。是通过无需报销,实现了消费即合规、采购即报销,让组织当中的人感受到了便利,让组织看到效益。过去企业只能在消费发生后拿到发票,看不到采购发生时候是否有价格更低的,这种比价数据是没法加载和记录的。组织看不到效益,就不可能通过前置预算费用标准把不合规的事项消灭于无形。

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企业业财一体化,更重要的是“连接”

在一个大的公司里,组织也划分成小的单元,各单元可能都有自己的专业软件,业务子系统越来越多,在进行业务动作时就很难业财融合。

通过费用报销,把报销的应用植入到了每一个员工的手机中,把管道修到了每个员工的终端。通过业财融合的报销,比如,我们过去的报销就是核对有没有预算,有没有符合差标,但无法追溯到员工的消费动因,如果是在业务往来中发生的,那么客户的情况也各有不同,是500强还是国央企还是上市公司,项目金额是大还是小等等,但是通过报销系统就可以把业务系统和财务核算系统整合在一起。在业财融合的起步阶段可以不用大拆大建,而是润物细无声地把业财融合的管道铺到村村通、路路通,使每个业务系统都能够聚合。

一次无需报销的出差要做到“应省尽省”,出差申请订购酒店,事中的标准控制、风险规则控制,前后是否有更便宜的机票、是否级别类似、位置相当更经济的酒店,同屏比价让不同供应商在这个平台上进行竞争,不受平台商的从中加价的限制,平台商要使出自己的浑身解数,跟不同的供应市场进行PK。

以客户为中心,进行自营与开放结合。合思的同屏比价的平台,可同时聚合携程商旅、阿里商旅等平台,比如海外的酒店机票供应商booking(缤客),我们仍然可以嵌入到合思平台上,以此杜绝和避免恶意的加价。无需报销使员工可以“从心所欲不逾矩”,想买什么就买什么,同时也可以进行自我管控,如果员工能看到客户的商机如果是5000,也会掂量还为什么要出差呢?在这样的解决方案之下,客户体验提升了,管理成本降低,员工的报销工作减少95%,处理发票的工作量减少了90%,报销周期缩短50%,差旅费用节约25%。通过同屏比价,显著降低由于信息不对称导致溢价,记账的工作几乎为0。

如何通过广泛连接来引领新时代的费控报销?合思打造了包括企业的数字化报销费控易快报、电子会计档案平台易会档、一站式企业聚合消费平台合思商城等。既能做数字化报销,也能做数字化归档,通过广泛连接,将不同的业务子系统进行无缝衔接,连接人、连接系统、连接生态。

合思的双轮驱动模式,也是一大创新。假设一家大型公司费控报销系统成本10万元,但在合思商城这一聚合消费平台的加持下,我们可以将这10万元费控系统成本变为20万元代金券补贴,以满减规则拉动费控产品转向商城交易,对于商城而言,是快速的客户积累和流量转化;对于客户而言,是可以更低成本甚至盈利的角度享有财务数字化产品。过去企业上一套信息化、数字化系统,总归要花钱,供应商打价格战打得再低也不可能免费。但是,在合思的双轮驱动模式之下,可以将中间商佣金的利润让渡出来给到企业,企业的数字化建设不仅无需付出成本,还有利润可拿。通过市场效应,合思把企业在数字化财务建设方面的成本大幅压缩下来。

今天,我们已经获得了6000多家付费客户企业的支持,市占率行业第一,双轮驱动模式还在不断优化和升级,期待未来通过财务数字化助力更多企业实现技术创新、业务模式创新,让有限更有效。