李彪：现代CFO与传统财务管理工具的运用

5月26日，财经界资深人士李彪先生在本届世界会计大会暨CFO高峰论坛上，分享了他在财务领域的经验。李彪先生曾先后在美的集团，可口可乐，斯道拉恩索集团工作，是一名有着多年财务管理经验的资深CFO。

主要内容如下：

从近年注会协会对中国企业的调查数据来看，中国在财务管理领域的水平有了较大提高，但总体而言，和国际一线企业相比，总体讲来还是有不小提升的空间。我这次主要交流现代CFO对传统财务管理工具运用的见解，包括预算，财务分析，成本费用控制。

先讲预算。作为一名亚太地区的CFO，每年年末年初，预算都是我的一项重点工作。基本上，现代国内企业，一般都会做预算，不过实际上，真正能做好预算的，按照国际会计师协会数据，不到20%。我认为，有几个关键点值得探讨。有很多的企业，预算只是预算，预算与考核并不相关，那么，这样的结果，预算更多的仅是数字的罗列堆砌，没有起到为企业开源节流的大作用，很可惜。做个假设，比如企业的收入、利润，能够和总经理、其他高管成员，销售部这些相关主体的考核挂钩，费用预算又和各职能部门挂钩，这个预算，在企业管理过程中的意义即能大大提升。

不过当然，这里面马上就涉及到了一个很重要的问题，预算的核心数字，像收入、利润，如何合理地确定。这一直是预算里一个艰难而关键的问题，它决定了预算是否能有效考核，甚至是不是一个合格的预算。我认为，有几个重要因素需要评估。首先，要分析我们过去年度营收、盈利的增长变化情况，要把握其中核心的驱动因素，这些驱动因素，在下一年，预判会是什么情况，比如外部市场空间、自身产能供给，等，这些都是预算大小的决定性因素；其次，我们的企业及所在行业处于什么阶段，是高速发展期，成熟期，抑或已经进入衰落期。如果在高速发展期，我打个比方，超过上年20%以上的增长率，一般很正常。另一个，我们从投资者或者说股东的角度来看，要求什么样的回报，能覆盖资金成本及通货膨胀的8%，A股市场平均的12%，又或者更高的20%以上？还有，所在国家地区整体的经济增长速度和企业的发展通常也是关系密切，这也应当关注，都是预算的重要影响点，在GDP5%增长率和10%增长率的年度里，企业营收增长面临的压力相差是明显的。

当一个合适的预算制定出来后，重点要谈的就是合理考核这个事项了。我认为到这一步，要注意预算考核科目的调整问题，因为直接用年初时制定的预算版本进行考核，不够公允，从实际效果上看，也不太令人满意。所以，预算的科目其实可划分为主观可控、客观非可控、以及半客观可控三类，比如像报关费、工商证照费这一类，其费用成本由国家收费规定等客观因素确定，属于客观非可控；而应酬费、办公费这一类则属于主观可控；两者之间的，属于半客观可控。费用科目基本上都属于可控的，可控部分参与预算考核，非可控部分原则上不参与预算考核。用被考核者不能管控的项目进行考核，对于被考核者不公平，对员工积极性及企业公平良好氛围起到的是负面作用；另外，一些事项已作预算，但事项未发生，尤其是大额的，也要考虑调整出去。比如，财务部门预算了100万项目咨询费用，但该事项未发生，而且它的未发生不是主观努力所导致，就不应当停留在预算中，否则整体预算过于充足，就失去了预算的积极性压力。再有一点想提及的是，各项目的预算相互之间原则上不应相互串用，预算费用的各个科目虽然每月跟进，但一般按全年进行总体考核实际效果最好。

第二个，我交流下财务分析的观点。基本上现代企业都明白财务分析对企业经营意义重大。不过很多企业作分析时仅仅是做简单的数据比较。其实真正的财务分析，应当能通过透析数据，发现背后深刻的问题，从而为决策与管理提供依据。发展能力，盈利及经营能力，负债水平，通常是我们关注的几个维度。在分析发展能力的时候，我们如果先分析我们所处的企业发展阶段，这样我们就能更好判断我们发展速度的水平高低。另外，我们有必要设定参考标的，相近体量、相同行业的代表性企业的发展速度可以让我们看到整个行业的发展水平，从而能进一步评价我们管理水平的高低，可以据此评估我们管理规划、策略、模式的合理性，以及需要进行哪些调整。盈利能力的分析，我们通常会关注销售净利率，ROE,这样的核心指标，在分析这些指标高低变化的时候，实际上我们也可以很好地去透析背后的原因。比如，净利率的提升，真正原因在于费用控制得当，还是成本控制效果好？如果成本控制效果好，是哪些措施产生的作用？是采购政策起了作用，抑或真实原因在于市场行情好导致的材料价格下滑？再比如，我们盈利水平下降，那么，是否有进一步分析各主要产品的表现，哪些产品持续带来盈利，哪些亏损，管理原因占多少，市场行情带来的影响又占几成？进一步的，我们的产品结构是否需作调整，管理水平是否显示了不足，不足的原因又是什么，应当如何改进，等等。财务分析应当要到达这些层面或者更深，才能帮助企业更好地经营，所以远非简单的数据对比。

最后，我想谈谈成本费用控制的看法。期间费用的控制要做好，确实不是件容易的事，单方面从刚性的规章制度上面细化其实很难，因为在制度上虽然我们可以非常细化决定确定哪些费用可以用，怎么用，限度多少，但如果规定过细，实际中会一定程度误伤业务发展，因为职业经理人可能为了降费用采取无为的措施，对应该开展的事项没有开展。所以必须刚柔结合管控，这个柔就是前面提到的预算了。在预算的额度内，由各部门主管者决定如何把钱花在刀刃上，作为熟悉业务的主管人，实际上哪些钱该花哪些花的必要性不大，他们心里一般都清楚。这样的模式，既可以避免规章过细导致的僵化，又可以通过考核而促使各层管理者发挥有效控制费用的积极性，是最有效率的。当然这里面又涉及到了如何编制好预算的问题，像我以前工作过的美的集团，作为中国民营企业的老字号，它做的比较好，所以美的是世界500强。

关于成本的控制，以我的经验，不同的企业控制方式不尽相同，不过逻辑基本一样。以制造业，比如就说家电为例，一款一般的电器产品，原材料可能就占了整个产品成本的70%，而人工20%，制造费用10%，所以实际上控制原材料成本，是个重点。这就涉及到原料购入的降本问题，需要和采购部一起完善。建立标准采购成本体系，是个不错的方法，对于超标或节约采购有奖惩，这就能有比较好的效果。研发改良产品的结构也是个方法，不过财务部在这个过程里要能够提供有力的数据支持，工程师才能清晰地知道不同结构下的产品成本，从而为企业推出最优方案。

产品中人力成本的控制，其实就是生产工人薪酬的问题。我觉得应当建立测算模型。薪酬计算，到底用计时方式，或用计件，或用其它方式，要进行三次以上的测算，才能找到对于企业和生产工人都最佳的方案。

作为一名CFO,基于企业实际情况不断深化思考与优化已有财务管理技能的运用，同时保持开放的心态，不断吸收外部优秀先进的经验，我们自身的成长会都很快，相应的，中国企业的管理水平也越来越高，中国企业也将越走越远。