关于钢结构预算及成本控制的探析

钢结构工程预算是反映钢结构工程投资经济效果的一种技术经济文件,即反映工程多少造价或多少人工、材料、机械台班等,是现阶段确定钢结构工程造价的一种主要形式。从表面上看，钢结构预算与成本控制是两个完全独立的单体,看似没有任何直接的联系。但是透过表面现象分析实质,我们不难发现,两者是互为制约和相辅相成的有机统一体。　　1 加强钢结构成本控制是做好工程预算的基础和关键　　钢结构的全部成本费用划分为直接材料(包括主要材料、辅助材料和外购料费用) 、直接工资(包括制作、安装工人工资) 、其他直接费用(包括电费、吊机费、运输费和外加工费、设计费、油漆等外包工费用等) 、税金(包括制作税和安装税) 、销售费用(包括业务费和差旅费) 、管理费用(包括房屋、机械折旧等固定费用摊销、管理人员工资及其他管理费用摊销) 和财务费用。当然还包括一些非生产性的耗费,如废品、停工、物资短缺损失等,这些费用可成为不可预计费。　　企业为制造安装钢结构发生的直接材料、直接工资、其他直接费用、不可预计费用和税金称为钢结构的制造成本。企业为经营和销售而发生的销售费用,企业管理部门为组织和管理生产经营活动而发生的管理费用以及企业在生产经营期间为筹集资金所发生的财务费用，都作为企业的期间费用直接计入当期损益。划清钢结构制造成本和期间费用的界限，可以按照企业的特点和成本控制的要求设置成本项目，反映成本结构，分析降低成本的途径，考核各项消耗定额、费用标准、费用预算和成本计划的执行情况，分析费用支出是否节约合理，便于企业采取有效措施，挖掘降低成本的潜力。直接影响工程预算的主要因素是钢结构工程的制造成本。准确、及时地核算出各钢结构工程的项目成本可以保证成本指标的真实性和可比性。而制造成本有许多可变动因素，如生产效率、材料利用率、材料市场信息价、所承建工程的结构特点和地理位置等，要准确的测算出钢结构工程的制造成本，企业必需有完善的经济核算系统。在强化企业内部管理的基础上，实行成本分级归口管理，把成本目标分解，将构成成本内容的各项经济技术指标按照各职能科室具体分管的业务范围，分口管理，分工负责，并将指标落实到部门、车间、班组、机台、岗位和个人进行考核，推进全厂、全员、全工程的经济考核，并把考核的经济指标直接与经济利益挂钩，把经济核算、经济效益、经济利益和经济责任很好的结合起来，形成现代企业成本目标管理系统，有效控制成本，使工程预算具有市场时效性和竞争性。例如，车间、班组应着重控制制造成本的发生，明确各工程项目的人、材、机的消耗情况并对其加以分析、比较,提高钢结构生产率、材料利用率及钢结构工程的质量等；厂部和科室职能部门则全面、及时的掌握材料市场信息，明确材料进货渠道和材料质量，对各个工程单体的成本和预算进行纵向和横向比较，明确各费用支出之间的关系，便于分析成本升降的原因和费用支出是否节约、合理，并且直接控制期间费用的发生，提高钢结构工程业务量的承接，降低单个钢结构工程项目的固定费用和管理费用的摊销。被直接计入当期损益的期间费用，受到当期内钢结构工程承接业务量的直接影响，上下浮动值较大。故对单个工程预算而言，参考价值相对较小，但对公司总体的经济效益却起着决定性作用。　　综上所述，企业只有通过各种各样的手段方式做好钢结构的成本控制工作才能准确地做好钢结构工程的预算工作。　　2 钢结构工程预算对成本控制有起着一定的引导和制约作用　　钢结构工程预算不能仅仅围绕着实际成本进行展开。在社会主义市场经济条件下，企业竞争是产品质量和产品价格的竞争，而产品价格竞争的实质就是企业成本的较量。　　目前，钢结构产业正处于蓬勃发展阶段，各地大大小小的钢结构企业遍地开花，工程预算报价良莠不齐，价格竞争日趋激烈。所以，我们的预算报价应根据市场价格及时作适当的调整，并以此制约我们公司钢结构成本的管理，引导企业构建一个以提高经济效益为中心的现代企业成本控制体系。这是社会主义市场经济发展的必然趋势，也是企业的生存之道。现代成本控制体系包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核六个环节。这六个环节互相依存，相互补充。首先应要搞好成本预测，确定目标成本；其次要做好年度计划成本，确定和落实年度降低成本措施；第三是实行成本控制，加强成本的日常管理；第四应准确、及时地核算产品成本，保证成本指标的真实性和可比性；最后应认真展开成本分析和成本考核工作。　　马克思指出：“真正的经济———节约———是劳动时间的节约(生产费用的最低限度和降到最低限额) ，而这种节约就等于发展生产力。”这就是说，真正的经济就是节约，要提高经济效益，就要节约物化劳动和活劳动，既要节约劳动消，又要减少劳动占用，一切节约都是劳动时间的节约，而只有节约，才能以最少的人力、物力和财力去获得更多的社会财富，才能发展生产力。因此，节约劳动时间是提高经济效益的实质。我们应该从节约物化劳动和活劳动着手，提高企业的经营管理水平和技术水平，提高企业的整体素质，把企业推向国内和国际市场，激发企业自我约束、自我发展、自我改造、自负盈亏的内在动力和压力，以提高经济效益，降低成本，从而提高工程预算报价市场竞争力。由此可见在钢结构产业蓬勃发展的今天如何搞好相对落后的钢结构工程的预算定价系统具有很大的积极意义，只有建立一套合理的科学的定价系统才能指引钢结构产业更快更好的发展。　　3 为完善钢结构施工企业全面成本控制的建议:　　编制预算本是为业务部门把握合同谈判的尺度，但初期的预算有的参考方案图，有的仅凭大致工程量计算，使得许多企业为了承包到工程项目往往盲目中标签订合同，这使我们不得不反省与经济直接相关的成本预算管理问题。调查表明很多企业一旦预算编制完成就算大功告成，将预算存放在财务部门，没有向员工推广预算管理的理念，责、权、利没有有机结合。一般在一个项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组成员在肩负成本控制责任的同时，也负有成本控制的权利，此外项目经理要对各部门，各班组成员在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，如果不能很好的执一个系统的评价与相应的激励措施，预算成本控制将不能发挥其真正的管理作用。为完善钢结构施工企业全面成本控制提出以下几点建议：　　3.1 坚持成本最低化原则。成本最低化原则是指一方面挖掘各种能力降低成本，另一方面要从实际出发，通过主观努力达到合理的最低成本水平。例如钢结构工程中檩条及彩色钢板通过液压成型，生产过程几乎没有损耗，所以这两项产品的制造成本预算比较容易控制；钢柱、钢梁部分一般采用H 型钢加工而成，若采用RH( 热轧) 型钢为原材料，对后续的加工工艺及加工设备要求都比较简单， 但此类型钢规格太少，在选材上太受局限。而使用BH( 焊接) 型钢，可适当降低刚架含钢量，无论从材料成本、结构形式等方面而言都更为科学合理。但BH 型钢制作过程中会产生很多边角料，使得损耗较大，因此，只有将具体工程具体分析，采用合理的H 型钢，才能最大限度的挖掘潜力，降低工程成本。　　3.2 上级领导应坚持目标管理原则和动态控制原则。目标管理的计划、实施、检查是指设定分解目标，将预算指标分解下达各职能部门及责任人；将目标责任到位，使每位员工对自己日常的生产及管理行为所产生的各项成本、费用有一个详尽的了解；执行预算时存在如图纸变更、追加工程量等一些不可预见的因素，预算编制责任部门要根据项目变更对预算作出及时调整，确保预算目标准确、合理；检查目标的执行结果，评价、修正目标，使预算的执行做到“有法可依，有法必依”。　　3.3 严格进行成本差异分析。成本差异包含数量差异及价格差异两部分，钢结构企业的数量差异，包含厂内制作差异及现场施工差异。钢结构工程变动性很强，通过预算执行某一个工程结算的汇总及分析，找出成本差异，就需要各级责任部门对差异产生的原因进行分析，例如采购部分析价格差异、　　制造部分析制作数量差异、工程部分析施工数量差异，在差异分解的基础上，对其经营活动进行深入、定量的分析，并对其可控性做出判断，弥补管理漏洞，才能提出合理的改进措施。　　3.4 把责任、权利、利益有机结合。施工项目是由人来操作的，产生的人与人之间的联系便是社会系统，若该系统能高效运转，就需要制定相应的规则。对于钢结构企业，预算考评制度是业绩评价的重要尺度，建立科学、合理、客观、公正的考评制度，是预算考评的首要条件。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制才能收到预期的效果。　　4 结语　　在严密规范的成本及合同管理前提下，将预算管理及成本控制作为强化企业内部管理的一种管理机制，通过预算目标的编制、汇总、执行、调整、考评与激励，促进企业各部门间的合作与交流，减少相互间的冲突与矛盾，充分发挥预算的管理作用，确保企业预期目标的实现；以项目为对象的系统管理体系，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化，采用科学、合理、系统的管理方法来调配各个分支的资源使项目管理更加完善。只有这样，企业才能赢得源源不断的客户，才可能在激烈的市场竞争中求生存。