预算是把“双刃剑”

不论在何种经济体制下，预算对于企业的发展都有极其重要的促进作用。随着经济市场化程度的逐渐提高，企业竞争日趋激烈、外部环境变化加快、企业面临的各种风险愈加难以控制；近几年来不少著名企业或由于资金链断裂而毁于一旦；或由于市场预测不准、战略失误导致经营效益下降而被其他企业收购，使企业的领导人越来越感觉到预算管理的重要性，也越来越感觉到实施预算管理的复杂性。　　与此同时，国外一些优秀企业家对预算的指责声却愈来愈高。有人认为，预算过程中的讨价还价使得预算成为一种“压缩的工具”；有人认为，预算徒耗时间，是一个“多余的祸害”。“居高声自远”，美国通用电气公司（GE）的CEO杰克·韦尔奇批评预算管理的一段话，被广为流传与引用：“预算是美国公司的祸根。预算根本不应该存在。做预算就是进行最小化，即表明你能够做到多小。”　　我们认为，应该辩证地看待企业的预算管理。“凡事预则立，不预则废”，这句古语充分说明了计划与预算对成就事业的重要性。实施有效的预算管理，确实可以起到以下作用：　　1.有力地促进企业战略的贯彻与实施。　　2.筹资政策和信用政策的恰当运用，不仅可以防止资金链的断裂，还能降低财务费用，促进企业收入增长。　　3.帮助企业根据产品的生命周期、运作规律来安排新产品的研发和营销策略，促进企业的可持续发展。　　4.有助于企业制定和实施适合自身特点、业绩能够支撑、有竞争力的薪酬与激励制度，等等。　　关键是企业能否根据自身所处的发展阶段及经营特点实施有效的预算管理。对预算作用的过分强调、对预算形式的过分统一、重视预算编制而忽略预算执行，确实会使企业在经营上“舍本求末”，缺乏灵活性。将大量的资源用于不恰当的地方，其结果必定适得其反。韦尔奇们对预算管理的深恶痛绝，也正是缘于这一点。　　自1993年末确定建立社会主义市场经济体制至今，我国的对外开放与经济市场化的进程逐渐加快，国外一些比较现代的、先进的管理经验与管理方法不断被引入国内，如平衡计分卡（BSC）、关键业绩指标（KPI）、作业成本管理（ABC）、企业风险管理（ERM），等等。但由于改革开放的时间尚短以及思维定势与管理惯性，使得国内企业（包括政府部门与理论界）对预算管理的变革以及如何灵活有效地加以运用等问题的研究与实践都不够深入。我们非常担忧国内企业管理者们对预算指责声的充耳不闻或漠然视之。　　我们认为，预算管理是一把双刃剑：运用得好，有利于战略的贯彻与执行；运用得不好，既加大管理成本又固化经营战略，不仅事与愿违、得不偿失，甚至给企业的经营带来毁灭性的打击。因此，在以下几种情况下，企业不宜实施严格的全面预算管理。　　1．企业缺乏使命和远景，战略目标与经营战略不明晰　　一个企业是否能够生存与发展，关键在于其是否能够正确地分析与把握外部环境，结合自身情况，制定出切实可行的战略，并有效地加以贯彻执行。企业的使命、远景、战略方向、战略规划、年度计划与预算是环环相扣的。战略方向确认企业进入某一产业领域的限制条件与战略目标；战略规划是在限制条件下做出的战略决策或大致的行动方案；年度计划与预算则决定着如何实施战略也就是更为详细的行动计划。预算管理只是这一系列战略管理中的一个环节。就战略而言，也分三个层次，即公司战略、经营战略与职能战略。企业首先应该确定的是公司整体的战略，是增长、巩固还是稳定？是多元化经营，纵向、横向整合，还是一元化经营？　　对于实行多元化经营战略的公司，又如何整合其业务单元或产品线以取得最大的竞争优势？在经营战略上，也有两种基本的管理思想：一是适应性战略（Raymand Miles and Charles Snow，1978）；二是竞争性战略（Ｍichael Porter, 1980）。竞争战略主要分“成本领先”与“产品差异”两种战略。例如，全球最大的ＰＣ生产与销售厂商ＤＥＬＬ公司，采取专注于核心业务的公司战略，即个人电脑的生产与销售；其竞争战略是“成本领先”战略。在社会主义市场经济体制下，对于竞争性的领域或行业，需要企业自己决定经营什么和如何经营，需要企业自己进行SWOT分析，制定切合自身特点与优势的经营战略。但中国不少企业仍未从根本上改变计划经济体制下的传统思维或习惯做法，所谓的战略往往只是一些不切实际的、空洞的口号或目标。如国内不少IT企业的战略目标为：“3—5年内成为中国IT企业的前三强”、“成为国际一流的企业”、“国内领先、国际著名的企业”，如此等等；具体的经营战略也未经过认真的分析与研究，故语焉不详，什么“发展与合作”战略、“加强资本运作”战略、“实施品牌战略、集团战略”等。有些企业甚至没有战略目标或中长期规划，借口“外部环境变化太快” 或号称“相机抉择”，今年做手机，明年可能做房地产，后年则紧跟时代潮流，经营电子商务或网络游戏。　　一个企业如果既无使命、远景、战略方向，也无明确的战略目标与规划，则资源的初次分配就缺乏相应的基础。对于这样的企业，我们认为不适合实施严格的、全面的预算管理。　　2．企业的职能战略不配套、战略步骤不明确或执行力不够　　企业除了必须有公司战略、经营战略外，还必须有职能战略的支持。公司主要的职能战略包括营销、生产、人力资源、财务，以及研究与开发。职能战略是用来支持或保障经营战略的实施的。　　再举DELL公司的例子。DELL的竞争战略采用的是“成本领先”战略，其职能战略也与之相适应。在PC的销售上，采用直销方式，节省了零销商的加价；在PC的生产上，按订单制造，减少了库存数量与时间，节省了资金成本，并大幅度地降低了存货贬值的风险（此为PC企业的主要风险之一）；在产品的售后服务上采用第三方服务的方式，避免了建立服务网络需要的大量投入；在货款的催收上，DELL鼓励客户采用电子支付，既减少了坏账准备的计提，又加快了资金的周转。还有一点值得注意，与Microsoft和Intel的研发支出主要用于产品的研发不同，DELL的研发支出集中用于管理创新，管理创新的主要目的是创建一个低成本、高速运转且能快速反应市场变化的经营组织。　　国内有的企业虽然战略目标比较明确，整体竞争与经营性战略也还比较匹配，但缺乏相应的职能战略。比如说，国内不少从事个人电脑生产与销售的上市公司，对整个行业的情况（市场容量、毛利、竞争对手情况、进入壁垒、客户需求等）比较了解，有比较明确的战略目标，但如何促进收入或盈利增长的职能战略不明确，或者说缺乏足够的依据与能力来加以制定。是通过增加产品的研究与开发支出，提高产品的技术含量或细分产品差异来增加收入和盈利呢？还是通过加大营销与市场投入，降低价格，提供更多的服务承诺来吸引客户？　　更有甚者，职能战略与公司的经营战略不协调，职能战略之间也不协调。比如说，某公司采用的是成本领先战略，但与竞争对手相比，却在生产这一职能战略上追求质量领先，引入更高素质员工，购买先进高价的设备，过分追求原料或配件的品质，所有这些都会带来产品制造成本的增加，使得产品单位成本高于竞争对手。在这种情况下，预算编制越详细，执行越迅速有力，企业的竞争力被削减得越快。　　有的企业对市场规模或容量的预测虽然准确，对市场竞争情况也有一定的分析与判断，也有比较明确的行动方案，但执行力不够，用户订单“看得见，拿不着”。开展某项业务时，往往摊子铺得很大，但随后的客户订单却与预期相差甚远。这类企业属于“眼高手低”型，即公司高层管理者决策能力很强，但营销或市场方面的能力弱，执行力不够。　　由于预算具有固化战略实施方式的功能，战略举措的不当，会造成企业有限资源的重大、不可扭转的损失，从而会导致企业的经营逐步走向失败。　　3．企业的整体管理能力不强，尚未建立科学合理的业绩评价与考核体系　　预算管理的能力反映出一个企业整体的管理水平。从战略、规划到预算编制、执行与控制等，仅仅预算编制能力高是不够的。　　一个企业如果缺乏科学的、切合本企业实际情况的业绩评价与考核体系以及相应的薪酬激励制度，则在预算过程中必定存在博弈行为。如国内某上市公司，总部对子公司考核与奖励制度的一条基本原则为：超过目标利润的部分按50%奖励，当然还有一些其他的衡量指标，如新产品研发、销量、市场占有率等。该上市公司下属一子公司，产品的市场状况较好，历年来盈利，上年的实际利润数为1000万。年初确定预算目标时，总部根据子公司历年的利润增长情况以及市场预测，初步确定该子公司年度目标利润为1300万，增长30%。但受考核与奖励制度的诱导，子公司竭力强调外部环境转劣，如采购成本提高、市场营销更加艰难、销售折扣增加等，拚命压低预算基数。总部与子公司相持不下，经过讨价还价，最终确定预算的利润基数为1200万，而实际的结果是年终报表利润为近1500万，当然其中一部分利润是不顾长期发展，将应支出的研发费用、广告费用节省而取得的。　　相反的例子更多，不少企业集团的子公司或事业部，即战略业务单元（SBU）的管理者，明知市场环境转劣，预算目标难以完成，但依然向总部高报销售与利润目标，在月末或季末千方百计地粉饰经营业绩，甚至不惜做假报表以获取基本薪酬与奖励。等到年底，甚至几年后，积重难返，漏洞全部暴露，某一或某几个SBU的巨额损失拖累甚至拖跨了整个企业。　　如果企业不能及时分析预算执行情况，不能根据内外部环境的变化调整与修改预算，不能将预算执行结果与业绩评价、薪酬激励制度良好结合，则全面预算并不能真正促进企业健康、稳定、可持续地发展。　　4．在集团制企业中，总部的产业规划能力和对子公司的调控能力较弱　　当企业是一个集团时，有不同的组织结构或形式，也采用不同的管理模式。　　有的企业集团所属子公司、事业部，即SBU的主营业务同属于某一行业。如国内某从事IT业务已上市的集团公司，各战略业务单元采用子公司制的形式。集团公司主要有四个子公司，子公司A从事PC的生产与销售；子公司B从事外部设备与金融电子产品的生产与销售；子公司C从事网络产品的生产与销售；子公司D从事计算机软件产品的生产与销售。对于此类集团公司，我们将母公司称之为产业型公司。产业型集团公司各子公司经营的产品基本上属同一行业，且一般采用较为集权的管理模式。在这种情况下，母公司对子公司的预算编制可以管得多一些，母公司的预算可以编得细一些。整个预算的编制与执行是在母公司，即集团公司的领导下进行。　　有的企业集团下属各战略业务单元分属不同的行业，有的从事房地产经营，有的从事酒店业务，有的从事租赁业务等。对于这样的企业集团，我们将母公司称之为投资型公司。投资型集团公司一般采取分权的管理模式，各个事业部、分公司或者控股子公司拥有较大的自主经营权力。在这种情况下，由于总部只是一个投资型企业，对集团各战略业务单元（事业部、分企业、控股子企业）的业务领域不甚了解，追求的也只是投资收益，难以解决编制预算时的讨价还价问题。在这种情形下，不论是企业的竞争战略管理、职能战略管理，还是预算管理，都应该在子公司层次上进行。与此相适应，母公司（总部）的预算管理应该是简略的、粗线条的。　　在上述几种情况下，我们认为，企业应分清轻重缓急，循序有效地解决管理中各种更为紧迫的问题。与此相适应，在预算的管理上，不宜采用严格的全面预算，可以实施简略的、富有弹性的预算形式；或者采用平衡计分卡（BSC）、关键业绩指标（KPI）、企业业绩管理（EPM）等管理形式。　　不论是实施全面的预算管理，还是采用简略的、富有弹性的预算管理形式，实施不当也不能达到预期的效果。结合我在企业工作的经验，以及与其他上市公司财务老总们的交流与讨论，我们认为企业在实施预算管理时，必须妥善解决好以下几个问题。　　1．紧紧围绕战略目标、长远规划来确定企业年度的计划与预算。　　当一个企业对进入某领域存在的机会与风险，以及自己本身的优势与劣势进行分析后，就可以确定企业的战略及目标，并制定相应的企业经营或竞争战略（如何竞争）和职能战略（即如何支持、配合企业的竞争战略）。预算必须围绕着企业的经营战略来进行；预算也不仅仅是一些财务数字，它必须以企业的经营与业务计划，或者说企业的行动计划来编制；预算是一个整体，过分强调财务预算而忽视业务与经营预算，是本末倒置。现代企业的预算管理是以战略管理为主线，以过程控制为重心的。企业的预算只有适应战略的要求时，才能真正有助于企业经营目标的实现。　　2．除了思想上重视和有制度保障外，预算的编制与实施还必须有组织上的保障　　预算管理是一个系统工程，没有企业高层领导的重视是不可能成功的。国外一些大企业往往聘请战略研究专家并有专门的战略规划和预算管理部门。对于国内大多数企业来说，战略规划和预算制定是由最高管理层提出的，包括总裁、副总裁、首席财务官等。相对于国外企业而言，中国企业中CFO的地位相对还比较低，中国企业中其他副总裁的财务基础知识也比较缺乏，容易将预算看作是财务部门的事，不能积极参与。再从国内上市公司来看，独立董事中大都是经济学者、财会专家或律师，对企业所从事业务的行业特点缺乏深刻的认识，对企业战略的形成没有太大的帮助，往往比较关注企业的预算与财务。在这种情况下，预算的编报大都集中在财务部门。我们认为，预算编制必须多方参与，否则预算信息就不能反映企业的真实情况，也不能体现企业经营战略的意图。多方参与，也有利于加强预算实施的严肃性与执行的及时性。　　3．应根据企业所处的发展阶段来实施预算的管理工作　　产品是有生命周期的，有初创期、成长期、成熟期、衰退期。假定企业或子公司经营单一业务，则企业也处于初创、成长、成熟或衰退等不同阶段。企业应当根据组织所处发展阶段的特点来实施预算的管理工作。　　处于产品初创期的企业需要大量资本支出与现金支出（净现金流量一般为负数），新产品开发成败与未来现金流量具有较大的不确定性，此类企业的预算管理应以资本预算为核心。处于产品成长期的企业则应以销售预算为起点，市场预测能力的高低决定预算管理的质量。这两类企业预算的特点为：（1）预算调整须经常进行；（2）由于财务表现的不确定，决策较少依赖预算，仅作为短期计划的工具。　　处于产品成熟期的企业，应注重成本控制，成本高低是竞争取胜的关键。处于产品衰退期的企业，则以现金流量为起点。这两类企业可以根据运营经验和预算执行情况的分析来确定不同时期的预算目标。　　4．根据企业的经营特点与管理方式选择编制预算的形式与程序　　预算编制形式是多种多样的，有滚动预算、零基预算、弹性预算、概率预算等。预算形式的选择要与企业经营特点相结合，对于产品制造类企业，可以采用滚动预算、弹性预算；对于工程服务类企业，则需要与项目管理相结合，需要编制概率预算。　　预算形式、编报程序也与企业管理模式有关。有些企业集团，母公司属投资管理型，只关注投资的收益率，对企业的产业与产品方向不作规划要求，管理上也采取分权模式，预算的编制主要是采取“自上而下”的程序。另外一些企业集团，母公司是产业型，负责规划整个集团的产业与产品方向，管理上采用集权模式，预算的编制采取“自上而下，自下而上”的程序。不论采用何种方式，集团总部均需要重视对子公司两个方面的审查：　　（1）各子企业的收购、重组计划，并从集团的角度出发看是否需要新投资一些项目。　　（2）集团层面上的资本预算、筹资预算、现金预算的编制与管理。　　5．通过上下沟通，设立先进合理的预算目标并根据变化及时调整预算　　不少企业给各事业部、分公司或控股子公司下达预算目标时，主要是根据上年的预算执行情况而定，未考虑到行业变化、经济周期变化与季节性变化给企业带来的影响，也未考虑到成本的可控性（如整个行业的不景气等），设立的指标往往是可望而不可及，即使部门经理工作努力，也不能完成预算，从而影响了员工的士气，不利于目标的实现。　　总部下达预算目标时，一般会存在讨价还价的现象。企业应将此视作一个沟通的过程，及时了解内、外部环境的变化，并根据变化了的情况及时调整预算。　　6．与业绩评价、考核相结合，妥善解决预算编报与实施过程中的行为问题　　预算目标如果与业绩评价、考核不关联，则对部门经理的约束力就弱，难以保证预算目标的实现；而当部门经理的奖金、薪酬增加或职位提升与预算目标高度相关时，也会出现两种情况：　　（1）目标一致性，即部门经理的个人目标与企业目标能够整合在一起，经理们有动力实现这些目标。　　（2）目标相冲突，从而产生一些负面行为，如预算宽松和业绩操纵。前者指部门经理为避免完不成预算目标的风险，在编制预算时留有余地；后者指预算目标难以实现时，部门经理延迟必要的费用支出（如研发费用），增加存货，维修滞后等。　　但我们不能因此而放弃关联。解决上述负面行为的办法有很多：　　（1）通过对上年经营业绩的分析，根据企业的经营水平、季节变化、行业发展趋势，以及成本的可控性等因素，给各部门下达切合实际的目标和多重的业绩评价指标。　　（2）通过经常、及时的业绩反馈报告，加强经理们的正面行为，使其充分关注明显的差异，实行例外管理。　　（3）实施货币与非货币的激励，包括工作的多样性、预算全员参与，来加强目标的一致性，增强员工实现目标的主动性和责任性。　　总之，预算管理有利有弊，企业必须根据自身的情况来决定是否实施预算管理，实施到何种程度（是简要的，还是全面的预算管理）。在预算管理过程中，不仅要重视预算的编制，更应关注预算的执行与控制。