M集团营销预算的利器

M集团是一家著名的国际耐用消费品制造与销售商，在华有数十家独立核算的公司从事科研、生产。从每年的9月份开始，M集团就开始制定次年的营销计划，并进行了严格的内部分工：首先由制造企业提出产品构思，之后与M（中国）协商营销方面的工作，最后由M（中国）统一设计年度营销计划、编制年度营销预算管理。这些工作通常需要反复研讨，在次年1月份完成，共持续约4个月的时间。　　由于M（中国）肩负着M集团整体产品数十亿元的销售任务，营销预算管理是其日常重要工作之一。M（中国）通过一套严格、系统的营销预算管理来支持营销工作的开展，这些工作的开展除了贯彻了预算管理的一般性原则（如可量化、同成本控制联系起来、要有弹性）之外，下面这点是至关重要的。　　M（中国）认为，费用的投入是为了实现未来某段时期内的销售目标，是对未来收益的预支，因此，预算管理要从经营的角度出发，按费用收、支两条线进行，避免费用使用的无序化。　　作为一个经营多元化产品的公司，Ｍ（中国）既有公司统一的整体预算管理，也有微观的产品预算管理，两者是相辅相成的。　　M（中国）的整体预算管理　　本着以上的原则，M（中国）的预算编制工作是这样进行的：　　1． 首先确定营销目标与年度营销计划，分析达成目标的要素所在；营销目标与计划直接决定了预算，因此，编制预算的第一步就是首先明确在未来的一年中营销方面有哪些工作需要进行，以及如何做。　　2． 在第1步的基础上，确定费用项目，并分析历史数据，得出相关的关键控制比率；通常，营销费用中比例较高的费用包括了消费者促销费用、广告费用、渠道费用（含返利）、物流费用、店面展示助成、员工工资等，这些费用可以通过查阅历史数据并加以分析以确定每类费用项目占销售额的比例。这些比例应根据未来一年的营销策略行动相应进行修改。　　由于M（中国）被定义为成本中心，因此，可以认为，营销费用总额不应该超过其X%的加成部分。　　3． 用次年的销售计划乘以第2步得出的关键控制比率，得到次年的相关费用预算，分析费用预算分配的合理性；4． 将费用预算按收、支两条主线进行划分，并据此进行管理。　　M（中国）使用了《费用收支管理表》作为预算管理的一个重要工具。该表分为销售目标、费用收入、费用支出以及费用余额几个部分，表明在预期的时间内，达成的销售目标中有多少费用是可以计提出来使用的。需要说明的是，由于M（中国）负责M集团全线商品的销售工作，其费用来源于两部分：制造公司支援与M（中国）的自身积累（即X%的加成部分），因此，表1的费用“收入”部分体现了两个不同的来源。　　强调费用的作用是为了“获得产出”，是未来利润的“提前投入与预支”，该表能够清晰体现出根据实际销售额产生的费用计提、使用、赢余情况，可以帮助费用使用者树立利益经营的观念。　　M（中国）的微观产品预算管理　　M（中国）采用了产品经理制管理不同的产品线。除了前面提到的整体预算编制思路，产品预算的编制略有不同，需要产品经理使用价格体系管理来平衡渠道结构、利润分配、整体预算与产品别预算的关系。具体做法如下：　　1. 分析产品目前所处的生命周期阶段，以及在该阶段内目标销售量、销售价格与毛利率；2. 利用销售价格平衡渠道的级数、各级渠道的毛利率（利润分配）；3. 分析该销售价格中包含的毛利率，以及毛利率中可包含的费用项目（这些费用是可以作为销售达成后计提出来的“费用收入”部分，也是产品的单价中包含的费用）；4. 分析产品的目标销售量，得出达成销售量后可以计提的各类费用预算总额；5. 将该产品的各类费用预算总额同其他产品的费用预算总额相加，得到营销部门的整体预算；6. 如果整体预算要求控制在一定水平，还需要反推至单项产品并计算哪些费用项目比例需要压缩、哪些费用项目需要取消；这样，通过正推、反推就可以得出一个控制在合理目标之内的费用预算了。　　某产品别预算案例　　经过研究，M（中国）认为某项经过改良的产品在大陆具有一定的竞争力，依靠目前的直营渠道，预计在未来两年的时间内可以销售30万台。因此，在与制造公司反复磋商后，该产品顺利开发出来并准备投放市场。　　考虑到产品生命周期、市场竞争、原材料价格变更、渠道层级等因素之后，M（中国）与制造公司共同制定了下面的价格管理体系。　　1-10万台 10万-20万台 20-30万台　　制造商供货价　　　　 293　　　　247　　　　202M（中国）加成率　　  15%　　　　15%　　　　15%M（中国）对外供货价  337　　　　284　　　　232零售商加成率　　　　  7%　　　　7%　　　　 7%零售终端价格　　　　  360　　   303　　　　248为了促进该产品的销售，M（中国）设计了一系列的推广活动，包括广告投放、零售终端展示支持工具、消费者促销活动、上市初期渠道进货奖励、销售竞赛、年度返利等，这些活动将在两年内陆续开展以支持产品销售直至退市。　　另外，按M（中国）的规定，该产品也需要负担一些摊销费用以及仓储、配送等物流费用，以上费用均要按照公司统一规定的比例计提（如下表所示）。这意味着，Ｍ（中国）每销售一台产品，就有１５％的费用分配在不同的费用项目中。　　这样，Ｍ（中国）的产品经理按相关费用计提比例进行了测算并与原定的营销计划所需要的费用进行对比，发现原来的计划比Ｍ（中国）１５％的加成多６５万，经协商，制造公司同意负担该笔费用并在产品上市初期就一次性拨付给Ｍ（中国）。　　项目 摊销费用 物流费用 广告费 年度返利 上市初期奖励 终端展示工具 消费者促销活动 在库补偿 销售竞赛 内部销售奖励 合计预算金额 80万 465万 ２65万 40万 95万 215万 80万 75万 30万 1345万M（中国）计提比例 3% １% ４% 2% 0.5% 1% 2% 0.８% 0.5% 0.２% 15%Ｍ（中国）可计提费用 256万 85万 341万 171万 43万 85万 171万 68万 43万 17万 1280万*费用缺口 -256万 －５万 124万 94万 －３万 10万 44万 12万 32万 13万 ６５万说明：* 1280万=（337+284+232）*10万*15%=1280万（为计算方便，已四舍五入）这样，在〈费用收支管理表〉中，产品经理在６５万到帐之后，将６５万记入“收入”中，来源部分填写制造公司的名字。同时，产品经理将费用项目分别填写在费用的“收入”与“支出”栏，并按照实际销售额计提固定比例的费用收入，按费用的实际发生额填写费用支出部分。　　根据实际收入、支出情况可以计算出〈费用收支管理表〉中的“余额”部分，如果余额数字为负数，说明按实际销售额计提的费用不足以弥补费用开支，如果该数字为正，说明Ｍ（中国）１５％的加成部分有节余。当然，这要从年度总体情况去分析。