先进企业的预算控制模式

　　预算控制是在预算完成、实际业务已经发生的前提下进行的。控制的最有效手段是能及时地在事前或事中随时介入实际管理中，而非等到事后。预算控制分为短期和中期，短期最低以月为单位进行预算控制，而中期是以季度为单位对预测结果进行分析和比较，对日后工作有指导意义。

　　1、月度控制

　　1)　　事中控制

　　很多企业会利用各类系统如ERP、SAP系统等进行实时预算进度管理。ERP系统中蕴含了许多预算管理理念，在预算导入系统后，如果实施较好就可以在年初将主要事项如采购、库存、费用支出科目等与预算挂钩。一般而言，当企业设有ERP系统且该ERP系统具有此功能时，一般较为提倡使用此项功能。除ERP以外还有很多工具，例如早期的物流资源管理系统，还未达到ERP层面但可以通过其他系统如审批用的OA系统、财务系统预算的模块来实现相关控制。

　　管理者一般会尽量进行实时预算进度管理（ERP/OA)。例如某一部门想使用一笔费用时会在系统中进行申请，比较理想的系统是在申请时可以看到案子申请前该部门在这段时间内或当月该项目项下可使用的额度、已用金额，做到实时提醒。例如一笔单子花费为50万元，在单子贴入系统后50万元就处于被占用的状态，但最后是否使用要通过公司内部审核供应商内部审核和财务进行处理后才能真正变成被使用的状态。预算管理表面上是财务部门的工作，但实际上很多工作也需要其他部门的配合，例如预算编制、预算管理，最终预算控制的实质是去控制部门相关的支出行为并及时监控他们销售收款等行为。

　　最好能做到实时和单笔，目前很多系统能进行报告推送，除了月度报告，还能有以周为单位以邮件的方式对本月预算金额、使用进度、可用额度等进行提醒；另外还有一些特别时点提醒的功能，例如本月可使用预算达到75%时系统会自动发送邮件给相关部门领导人进行提醒，甚至在预算时间未满但预算已经用完时，即达到100%红线时会通过邮件进行提醒。

　　如果有一些费用支出是以年度为单位的，显然超出了当月的预算，那么需要做到一旦发生此类支出，此后月份的当月预算数自动调低。例如某公司全年差旅预算1200万（即每月预算为100万元），1月份采购某差旅平台的年度打包服务，存入预存款300万元，那么该公司2到12月份的每月差旅预算就不能是100万元，而应是 (1200-300)/11=81.8万元。对于此类单笔支出超过单月预算额度的情况，可统一要求提交至财务经理备案，这样即使系统无法实现自动调整功能，财务部也可以手工调整。

　　铂略认为对于监控过程中出现的费用超标，或者虽未超标但由于收入未达成/效果未达成等原因需要控制使用的，财务要和分部门每个月开会，对于费用预算超标的情况下让部门自己提出整改措施。

　　2)　　事后控制

　　事后控制非常重要，主要通过各形式制作报表，报表分为外部需要的基本的财务报表和内部管理需要的如分业务部门、分利润中心的利润表、、成本中心的费用表，还会根据内部管理要求编制很多每个部门按科目划分的表，例如按大项目划分、有些重点科目会划分到人（具体到某员工的出差），这并无明确标准而是根据公司行业特点、内部管理重心在财务报表上针对相关内容进行倾斜和强化。有些财务每次按部就班地制出大而全的实际与预算管理比较表，如利润表、资产负债表、费用表，但这是否与公司管理的要点一致呢？例如公司特别关注利润表环节则完全有必要在利润表中关注的细节上进行强化，需要分产品情况、收款情况等。这些都是根据财务人员对于公司业务的理解以及公司领导的关注点不断地进行变更。一般这个工作会在4月初得出结论，在得出各项实际统计后根据各形式编制月度预算和实际比较报告。

　　报告编制后以何种方式向公司领导、部门负责人进行传达也至关重要。最基本的方式是让领导在系统中自行查看，财务有责任去引导领导关注需要重视的问题。最好每月一次通过邮件的形式将比较结果发送给相关的领导，至少应该去提醒他们系统中已经可以查看这些结果，并提醒他们哪些内容是需要查看的，这需要财务通过标识（画圈、加粗等）让领导看到希望他们看到的问题，并以语言性的描述总结部门情况以及在哪些科目上有超支状况，即使是显而易见的问题也要总结出来，总结不超过三点。在发送给相应部门负责人后需要解释回复，最好附上进一步的整改建议如下个月通过减少某一项支出达到全年整体预算。一定要将任务传递到真正能控制费用使用的人之手，而非控制在财务手上。当邮件不能起到效果时也可每月通过公司例会的形式，无需针对预算、财务等情况单独召开例会，而是将该内容并入各部门业务报告的会议即可，在例会上就某一个部门的某一费用出现的问题做出报告更能督促相关部门在会后进行改进。

　　2、季度-基于滚动预测的预算控制

　　仅仅按月进行预算控制是不够的，还需要以较长的时间单位如季度做进一步的工作，比较典型的是通过季度滚动预测来进一步地达到预算控制的目的。

　　滚动预测：

　　该目标公司预算体系是每三年编制中期计划，一般企业会在上年年末编制当年的计划，于上年年末或当年年初进行公布，一是公布上年实际数，二是公布下一年的目标和计划，通常计划在一年中不会更改。除了每个月企业要求各部门针对预算差异进行解释并不断地矫正偏差之外，企业还要在季度末进行大幅度的修整工作，这需要通过引入季度的实际报告和滚动预测的制度。在每个季度末，例如1~3月份的季度通常会在4月初得出第一季度的实际数，同时根据第一季度的实际数去编制后几个月的最新预测。此项工作有很多好处，例如第一季度的预算完成情况不好，可以通过后三个月，或后九个月多完成一些销售或少花费用等将第一季度未完成的指标分解到后面去完成。根据这个思路来调整预测，将预测变成预算管理的工具。

　　另一种情况是当初预算编制明显不符合实际情况、出现大幅偏差。一是编制得过于乐观，实际无法达到；二是编制得过于保守，可能第一季度预算完成水平达到150%，但是整年按照保守的预算计划进行可能会导致员工不需要非常努力就拿到奖金，此时可以通过滚动预测将最新情况的估计进行微调。通过滚动预测，一年有三次机会可以进行调整。有两种说法，一是每次以滚动预测代替计划作为业务部门指导方针；二是计划一年不会更改，滚动预测作为第二指标，比较时相对复杂但可帮助维持员工的积极性。同时如果前提条件（如汇率、市场规模）发生重大变化，在滚动预测中也可以及时提示和修正。

　　3、收入未达标时如何进行支出预算管控

　　财务常常会问，当收入没有按预算实现时，各部门相对固定的预算如何管控？即各部门预算总额没有超过预算，但因收入没有达到预算导致费用占比及利润都未达到预算水平，如何降低各部门的费用？

　　铂略认为最不推荐的做法就是要求所有费用统一下降20%，这在实际中是无法实现的，不仅达不到目标还会引起各部门的强力反弹。应当由财务部将费用按照可压缩性进行划分，分为绝对不可压缩，相对可压缩，容易压缩几种类型。绝对不可压缩的典型是国家法规规定的项目和已签订合同的项目，例如固定资产的残值和折旧方法，一经确定就不得改变，如果去修改那么财务无疑要冒执业风险，又例如已经签订的3年房租合同，不可能去修改金额了。相对可压缩的例如固定资产的验收时间，在实在完不成任务的情况下可以控制使用。容易压缩的例如差旅费用，此前铂略财务培训曾分享过六种差旅费用管控的思路供借鉴。而财务一旦划分出三种可压缩的费用，就不需要再亲自规定每一种费用的具体压缩方法了，而是应当通过老板将指标下达给业务部门，由他们去内部调节，如果财务亲自动手很容易招致业务部门的反感，给未来工作造成困扰。另外而对于项目费用，例如促销活动的预算，他的使用应当是有前提的，分批次的，促销必须达到事前计划的效果，才能开始下一批次的活动，而不是只要批准就可以使用全部的费用。

　　4、突击消费管控

　　业务部门可能会认为预算就是可使用的额度，是自己应得的部分，例如在月底无其他事务却仍有10%的可用预算时可能会进行突击消费，如部门聚餐等。突击消费有迹可循，可以观察各部门在某月份月底前5天的单子是否特别集中、金额较大，要和具体的部门负责人进行约谈。且，由于会计是以权责发生制，而部门是以报销时间为准的，认为掌握报销时间是很容易操纵预算的模式，因此对于发票开具时间和提交到财务部的时间应有约束，例如当月和次月等，如多次强调业务部门仍违规操作的，需要利用老板进行威慑，或者在部门会议上批评，可以利用完成度最差部门排名表的方式在部门会议上展示。