中建国际集团项目预算管理应用案例

预算管理：着名管理学家戴维?奥利(David Otley)说“全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一”。　　预算管理工具：预算管理是企业管理的基本工具之一，以财富500强为代表的国外大公司无一例外的把预算作为管理控制的工具和业绩评价的依据。　　项目预算管理：项目预算管理是一种以具体项目作为预算对象的一种预算管理模式，通过项目预算体系的建立、项目预算的编制，项目控制和项目分析，达到对项目进行有效管理的目的。预算编制方法：固定预算（固定费用）、零基预算（对外投资、捐赠）、概率预算（销售新产品）、弹性预算、滚动预算预算控制方法：实时控制和事后控制；刚性控制和柔性控制。
 　　工具价值：
 　　一、国际化运营　　随着经济全球一体化的推进，中建国际不仅要为中国客户提供优质服务，而且，正在加快国际化和职业化的进程，并期待着在全球范围为更多的客户提供更全面、更专业的服务。——中建国际建设公司 总经理 易军　　中建国际建设公司的发展历程是一个不断国际化和职业化的进程。公司成立以来，通过与来自欧洲、美洲的国际着名承包商的合作，学习借鉴国际先进的工程建造服务和企业管理经验，同时致力于本土化优势的发掘和提升，为国内外客户提供国际标准服务的能力得以不断提高。　　中建国际建设公司已经在中国和世界各地为包括法国安万特、瑞典ABB、德国拜耳、日本爱普生、瑞典爱立信、美国汉斯、德国汉莎、芬兰诺基亚、德国西门子、香港和记黄埔、中国银行、中国石油、中国网通、中国海尔等世界知名企业在内的各类业主提供了国际标准的建造服务，并期待着在全球范围为更多的客户提供更全面、更专业的服务。　　链接：公司简介　　中建国际建设公司是中国最大的国际化建造服务提供商之一，是在工程建造服务领域完全与国际接轨的现代型企业，是中国最大的建筑企业中国建筑工程总公司全资直营子公司。公司初创于1993年（原名中建建筑承包公司），后经中建总公司将其海外业务及部分国内业务注入合并重组而成。公司总部位于北京，经营业务在中国国内覆盖华北、华东、西南、西北、东北、华南等地区；在海外覆盖东南亚、东北亚、北美、南美、北非、南非、欧洲以及中东地区。　　公司藉其核心技术、卓越管理、服务精神为世界各地的签约客户和潜在客户提供高品质、全方位、职业化的工程建造服务，其核心业务包括为各类房建项目和为城市供水、环境工程等各类基础设施项目提供项目开发、项目规划设计、项目管理研发和运营管理等全方位工程服务。
 　　集团组织架构图
 　　二、集团管理模式与战略目标　　中建国际拟为世界各地的客户提供高品质、全方位、职业化的工程建造服务，而服务质量的高低又需要管理工具如预算管理工具的支持。　　——中建国际建设公司 总会计师 肖喜学　　中建国际核心业务包括为写字楼、公寓、饭店、医院、学校、住宅、工业厂房、机场航站楼等各类房建项目和为城市供水、污水处理、道路桥梁、轨道交通、水工大坝、水利工程、电力工程、环境工程等各类基础设施项目提供项目融投资、项目开发、规划设计、项目管理、工程承包、专项技术研发和运营管理等全方位工程服务。要实现为世界各地的客户提供高品质、全方位、职业化的工程建造服务的目标，必须强化项目管理，只有有效地掌控世界各地的项目进度、项目质量，把脉项目的现金流量，才能保证项目的保质保量完成。预算管理是从价值视角出发，对项目的成本、费用、资金进行控制，并支持企业战略实现的管理工具，因此，中建国际努力构建IT环境下项目预算管理新模式，并是预算管理成为支持企业战略实现的重要工具。　　链接：小知识　　预算是企业战略目标的分解和细化，是保证企业战略意图得以实现的有效手段和工具。换言之，没有企业战略，全面预算就会失去方向，失去存在的价值和意义。　　当然，预算以战略目标为导向不等于以战略目标为预算目标，它只是战略的体现。如果直接用战略目标替代，就会出现预算目标不明确，从而导致在实务中难以操作的现象。因此，我们必须选择既反映企业的战略又在实际中可操作的预算目标，即预算目标应体现和落实战略目标，真正实现长期利益和短期利益的共同发展。预算与企业战略的结合在预算流程中体现为：公司管理层应在预算启动会议之前，根据公司战略及跨年度的战略行动计划，提出本年的战略目标和公司运作计划，并在预算启动会议时下达。各部门和项目在预算编制时，部门经理和项目经理首先根据下达的公司运作计划制定本部门和项目的运作计划，作为预算编制的依据；然后，由部门预算编制小组依据部门和项目运作计划编制详细预算，部门经理和项目经理将对预算数据的合理性进行研究和判断，并作相应修改。预算和运作计划就在如此周而复始的循环中达到协同一致。这充分体现了预算从战略出发、落实和反映战略的特点，使预算目标与企业价值增值目标达成一致。
 　　三、实现战略目标所面临的风险　　“预算管理工具是支持企业战略实现的重要工具已经达成共识，但是如果在手工环境下实施预算管理难度非常之大。要使信息技术与管理有机融合，必须要进行管理思想变革、流程再造、模式创新。”————中建国际建设公司 总会计师 肖喜学　　很多企业已经认识到预算的重要性，但是在手工环境下实施预算管理就图中所示的结果：预算管理是空中楼阁。预算内容多，预算编制难预算成本高，时效性和可用性降低导致与战略脱节预算标准僵硬，不能有效应对经营条件的变化　　链接：小知识　　在手工环境下，各个部门的预算系统都是一个“信息孤岛”，没有实现信息的高度集成，导致预算无法及时更新和调整、预算汇总和合并非常耗时费力，预算的准确性和效率性受到很大影响。同时，由于无法实现信息的及时传递，没有健全的信息反馈机制，预算实时控制和业绩评价成为了无源之水。在企业手工环境下，制定年度预算是一件劳民伤财的苦差事，它是企业各项工作中耗费人力物力最严重的活动之一。根据美国Hackett Benchmarking &Research公司的一份调查：一家年收入平均达10亿美元的企业每年在制订预算上花费的人工就高达2.5万个人*天，而一些特大型企业花费的时间就更多了，往往长达半年之久。这种给企业带来沉重负担的预算编制流程引起很多企业管理者特别是财务主管们的不满，预算管理模式的变革已经成为他们关注的头等大事。
 　　四、管理变革与信息化需求　　中建国际密切注视到信息技术对企业管理的影响，特别是对企业财务管理的影响，于是，我们提出将信息技术与企业管理有机融合，构建财务集中管理模式，为整体集团信息实时传递、实时共享和实时控制提供了保证。在实施了财务集中管理模式之后，我们将信息技术与预算管理工具有机融合，构建IT环境下项目预算实时控制模式，保证每个项目在严格的预算控制下高校运作。　　链接：小知识　　据美国着名杂志CFO公布的2002统计资料表明（CFO Research Services，:“CFOs: Driving Finance Transformation for the 21st Century”, CFO Publishing Corporation. August 2002)，被调查的企业都是将信息技术与预算管理有机融合，在信息系统的支持下进行预算管理，信息集成度对预算管理有较大的影响：17%的谨慎观察者一般采用分项预算，各个子系统之间处于非集成状态，主要用EXCEL作为预算管理管理的软件工具或建立系统；46％的跟随者部分业务子系统与预算集成，做到部分业务驱动预算，并有功能比较简单的预算管理系统；31％早期采用者基本实现业务子系统与预算集成，做到部分业务驱动预算并进行动态预测；6％的领导者业务子系统与预算完全集成，做到业务驱动动态预算和预测，并有完善的预算管理系统的支持，同时有些企业实现核心企业预算与客户和供应商之间的集成。　　可以讲，在信息时代将信息技术与预算管理有机融合，才能使预算管理发挥重要的作用。
 　　五、信息化工具与应用　　“中建国际在建立IT环境下项目预算实时控制模式正是经历了从管理思想变革、流程再造到模式创新的历程。”——中建国际建设公司 总会计师 肖喜学　　应用步骤一：管理思想变革——财务集中管理　　中建国际打破了以往以项目为核心的财务核算思想，取消了项目会计岗位，建立区域公司和集体两级财务核算体系，并将全国各个项目经营信息传递到集团，将财务分散管理为财务集中管理。　　应用步骤二：流程变革——构建IT集中管理平台　　1．流程再造前各个项目自己进行财务核算，月末将报表上报给对应上级管理部门—XX公司；各个公司进行财务核算，月末收集项目报表，并编制本公司报表；各个公司月末将报表报送给集团。　　2．流程再造后各个项目单位将业务单据直接送当地公司财务；各个公司将业务单据进行处理后实时传递到集图；集团实时获取信息，从财务角度自身查询各个公司的财务状况和经营成果；从项目管理角度，实时动态查询各个项目的预算执行情况，并给项目经营以正确评价。
 　　应用步骤三：预赛管理模式创新——IT环境下项目预算实时控制模式　　项目预算控制流程图　　将项目成本类别和收入类别定义为项目要素分类，同时按项目要素分类将各种收入、支出细项作为成本要素进行整理。　　不同的项目类型核算不同的项目要素。在基础设置时要制定好每个项目类型核算的项目要素。　　不同的项目需要进行预算和预算控制的项目要素有可能不同。在制定项目预算前，制定需要进行预算管理的项目和项目要素。　　根据基础设置，对每个项目和项目要素录入预算数据。预算的调整通过预算版本实现。　　预算编制完成后进行审核。审核后预算生效。　　在项目成本管理模块填制项目单据，进行每一笔与项目相关的收入支出的核算。在录入单据过程中，系统会根据项目预算对每一笔业务进行控制。　　管理层可以在帐务系统中实时进行帐务查询并生成各种项目结算报表。　　应用步骤四：项目预算编制　　中建国际将业务进行若干类型，如（A、B、C、D……H）大类，然后再将大类分成小类（如C物资采购成本又分为两小类：C1国内采购，C2国际采购；C1国内采购又分为“给水”等十几个小类），每一个小类又分为几十个要素（经济业务发生的具体项目，如厨房设备），然后对每一项目要素编制预算：　　有了这样详细的预算，为项目预算控制提供了保证。
 　　应用步骤五：项目预算实时控制　　当每一项目发生各种费用和成本时，财务人员将业务单据（项目单据）录入系统，此时系统自动根据预算进行实时控制，如果预算超标，系统提示：超标的事项，该项费用或者成本得到刚性控制：　　如果该项业务在预算范围内，系统通过动态会计平台，自动将该业务单据转换成财务凭证，为帐务处理提供实时动态的信息，保证业务信息与财务信息的同步生成。
 　　应用步骤六：项目预算分析　　1． 预算执行情况分析　　各级管理者可以跨越时空坐在办公室里，实时动态掌控各个项目的预算执行情况：　　项目经理：实时动态掌控本项目预算执行情况：　　分子公司管理者：实时动态掌控本公司各个项目的预算执行情况：集团公司管理者：实时动态掌控整个集团所有项目的预算执行情况：　　2． 分析内容的扩展　　多角度分析项目人工费、材料费、机械使用费等费用发生情况；项目实际成本统计分析、项目计算结果表分析、项目目标成本分析等。　　3． 综合分析　　中建国际为了能全面系统地反映企业的财务状况和经营成果，通过财务报表编制、上报、汇总、合并动态反映集团绩效。
 　　六、应用效益　　“由于建筑企业具有产品生产周期长、施工地点分散且不断变化的行业特点，长期以来普遍存在集团利益分散、难于精细化成本控制的难题。用友ERP-NC软件为企业的集中管理提供了一套行之有效的手段，实现了工程项目管理与财务信息紧密结合，并将工程预算贯穿于整个成本控制过程之中，改传统的分项目财务核算方式为集中核算方式，实现了企业财务数据的集中管理。”——中建国际建设公司 项目经理 刘东海　　通过引入财务集中管理模式，实现全集团有效的财务管理与监控，降低由于集团资料分散，监控力度不够所来的经营风险。　　利用IT管理平台，在各分支机构业务的第一线建立起标准的项目预算控制体系，降低了由于集团企业大型化，发展高速化，地域分散化所带来的管理风险。　　集团信息集中存放，便于数据仓库切片分析，也便于引用各种经济模型进行分析，极大缩短了为企业决策准备素材和前期数据分析报告的周期。　　通过项目精细化管理，实现项目全过程的预算控制和分析，保证集团各级业务管理层能够及时获得项目的收入、成本、利润信息。协助集团本部转变对下属单位的核算模式，把主要依赖对账的传统核算管理模式转变为数据高度集中、信息完全可靠的财务集中核算模式。
 　　专家点评：　　随着我国市场经济的发展，建筑行业遇到了前所未有的发展机遇，各种各样的建设项目纷纷启动，同时也给建筑行业的管理提出了挑战：如何正确反映企业集团各个项目的财务核算信息，在有效控制成本的前提下保证各个项目保质按时完成，在为客户创造价值的同时，支持企业集团战略目标的实现。中建国际将信息技术与管理有机融合，构建了财务集中管理模式和项目预算实时控制模式，这种模式的建立为整个集团的实时反映企业财务状况和经营成果、对项目进行实时监控、以及提升企业竞争能力提供支持。具体讲，在核算上，实现了整个集团数据集中管理，实时、动态、准确地反映企业集团财务状况和经营成果；在控制上，各个分子公司财务人员利用精细的项目预算，对项目过程进行实时控制，有效地降低成本；在决策上，各级管理者能够跨越时空实时动态掌控集团的所有项目执行情况，为提高项目的运作效率和新项目的启动提供支持。目前，中建一集团、中国海湾集团等也正在构建IT环境下项目预算实时控制模式，逐步步入国际化、科学化管理的行列。