从不同角度看“战略成本管理”边界

成本管理历来是很多国内企业头痛的问题。本案例中所体现的，就是由于没有使用战略成本管理方法去运作管理企业的方向，导致战略和成本之间相对割裂的典型困境。　　企业在制定战略的时候更多是以销售收入、市场占有率等外延式的指标来看结果，却忽视了相对结构性的指标、反映质量性的指标。在此前提下，企业战略与内部资源、内部成本投入之间没有清楚的定位机制。　　我们希望企业能换一个角度来看成本。具体来说，首先，企业管理者需要摆脱以前只从核算评估成本的心态。企业整个成本结构里，大概可以分为增值部分和非增值部分。前者比如材料、人工费用以及相应的制造费用等，这部分成本具有一定的刚性特征，压缩得太厉害了就会导致反弹，所以要慎重对待；具体到本案例中，并不一定要去压供应商的采购资金，因为直接的材料采购是一个增值的环节，如果压得太厉害，很可能会产生后面的质量成本。而非增值部分，如质量、效率、资金占用情况等，还有很大的调整空间留待企业慢慢提升。　　其次，CFO的角色需要重新定位。过去，国内企业的CFO传统意义上都叫总会计师，更多是从核算角度来看所有的财务数据。随着管理环境的日趋复杂，财务人员应尽快从核算转而成为业务的合作伙伴。实际上，在西方的财务组织中，财务核算和财务分析是两组人，企业对不同人员的技能和知识结构需要并不一样，国内目前也在学习这种新的财务分工，但仍有相当大的差距。　　第三，IT的落地。在本案例中，很关键的问题在于拿不到数据。由于企业没有建立管理会计系统，只有以往的ERP系统——并不支持管理会计的角度，这也是多数国内企业习惯以显性成本核算为出发点去设计成本压缩的主要因素。而这种财务报告并不能准确衡量出隐性成本的来源，仅仅依靠管理顾问对于老员工的数据调研方式，也是不可持续的，企业的财务管理必须要有系统支持，最终实现自我管理。　　最终，我们概括起来，以“总拥有成本”最低的方式来指引公司绝大多数的运营活动不失为一种好的尝试，同时倡导各项成本也要追求“子拥有成本”最低。强调这样的文化实际是为了强化各个部门之间的协作，部门之间不能只考虑自己，而要用“价值链”的视角去考虑对其他部门的综合效应。在此前提下，企业才有可能实现“战略式”的成本管理。毕竟所有的业务线都会有隐性成本，或高或低，取决于一个合理的边界。唯有如此，才能实现可持续的盈利。　　从财务角度来看，所谓显性成本是指生产产品、提供劳务而发生的，可用确定金额衡量的各种耗费。显性成本一般分为可变成本和固定成本。对企业而言，降低成本最有效的手段是降低可变成本。例如：采购更便宜的原材料，雇用工资更低廉的劳动力等。但这些对直接成本的降低是有限度的，采购的原料价格过于低廉则会导致产品质量问题，过分地降低工人工资会导致消极怠工。　　第二种方法是降低固定成本/费用，比如：削减高管工资薪酬、削减研发费用以及控制营销费用等。但过分压缩固定成本也会带来物极必反的效果：大幅削减高管工资薪酬会导致高管人员流失，过分削减研发支出会导致企业丧失未来竞争能力，过分削减营销支出则会让企业逐渐丧失市场竞争力。　　所以，对于一个企业来说是有一个最合理的成本/费用水平的。决策者不应将目光过分地集中在显性成本的控制上，往往这种控制是一种短视的决策，会带来另外多种隐性成本的上升，最终得不偿失。　　绿森公司碰到的“隐性成本”问题，已经超越了财务中的成本范畴，而是制造型企业达到一定规模之后必须面对的深层次管理矛盾。从表面上看，这家公司的显性成本已经挤不出多少水分了，而强压成本却受限于冰箱厂商之间的激烈竞争，产品价格无法明显提高，长此以往势必会影响企业的可持续发展。唯一的办法是重新梳理管理流程，进行大刀阔斧的流程变革。比如，钢铁企业中造成“断货成本”的轧辊就属于一种“瓶颈”。企业的瓶颈不会很多，仔细分析找到一两处便能解决大问题。再如“场地物流成本”、“订单转换成本”等，这类问题日本人早就通过精益生产得到了合理解决。通过对工序的调整、物料的合理摆放、模具转换时间的不断缩短，这些成本都能够得到极大程度的缩减。　　当然，无论是“瓶颈管理”还是实施“精益生产”，都需要管理层锐意变革的强大决心和持之以恒的行动。以文中总经理方亚龙摇摆不定、敷衍了事的态度来看，这家企业的流程再造不容乐观。　　另外需要指出的是，对于企业而言，“隐形成本”其实并不止发生在生产环节。另一类“隐形成本”来自财务，如企业采购过程中由于预付账款、应付账款等约定而造成的资金占压所带来的隐形财务成本，存货流转过程中对资金的占压，过分使用信用周期带来的信用违约风险，采购、生产、销售过程中由于各种原因导致的效率低下，以及企业的经营对外部环境的溢出效应等都属于此类。有效地缩短企业应收账款的账龄、适当延长应付账款的账期，最大限度地减少营运资金占压，也是压缩隐性成本的题中之义。　　绿森冰箱的现状反映了很多制造型企业从小到大必经的发展困境。，企业在规模小的时候，更重视销售收入和利润，对流程的管理会不太重视；做大之后就更在乎系统化流程化，对成本管理的需求也越来越高。　　从财务管理的角度，绿森的产品在研发过程中没有设立明确的盈亏平衡点——对于制造型企业而言，真正的利润是达到盈亏平衡点后的边际利润率，这点必须明确。此外，成功的财务负责人必须把自己定位成为业务的管理者，而不仅仅是财务职能的领导，而这点在绿森也存在缺陷。　　一般研发人员专注于研发新产品，销售人员则专注卖产品，而好的财务人员则可以把两者很好地联系起来。但是如果财务忽视对于管理的参与，就会产生类似案例中的一系列问题。那么，如何避免这一问题呢？　　方法很多，比如可以运用项目管理的经验，采用“关卡评估法”（gate review）。即在每个项目的实施过程中提取最重要的元素和阶段，设立5-6道“关卡”，比如第一道关卡是研究市场机会；第二道关卡是设计产品；第三道关卡是样本测试；第四道关卡是评估盈亏平衡点；第五道关卡是大量投入生产；第六道关卡是复盘。在实施“关卡评估法”时，尽管财务人员不可能对产品都非常精通，但他应该是一个能提出很多很好问题的人。　　在这个过程中有几个关键点。首先，财务人员作为管理者要从第0道门就开始跟踪，参与整个流程，同时获得未来复盘的可能。因为每道门都有各部门的签字，一旦出错，就是团队做错了这个决定，大家都要承担责任。其次，企业应树立关键目标管理的财务理念，即任何东西都应该能衡量，一切不能衡量的东西都是无法管理的。怎么去衡量每个部门的表现呢？这就需要引用大量的KPI指标。第三，除了方法，决心对于CFO来说也很重要。没有决心的管理就像不断射击移动的靶子，无法真正击中目标。　　此外要明白：CFO所做出的任何决定都有相应的财务影响。案例中的隐性成本虽不能在财务报表中或资产负债表中体现，但都可以跟踪。比如返工率，可以全部归到一个账户中管理。但从长远来说，绿森还需要有一个完备的流程化、系统化的成本管理系统。　　最后值得一提的是深挖沉没成本。令绿森冰箱很为难的另一方面是流程改革与正常产品周期之间的矛盾问题。可实际上，企业80%利润基本上是由20%的顾客产生的，此外大量的都是沉没成本。绿森可以找出500种产品中亏损最严重的20种产品，分析当初为什么会出错误的决定，以杜绝下次再犯同样的错误。