东航成本管理：一增一减 华丽变身

重整网络待腾飞　　2009年4月1日，总部设在黄浦江畔的中国东方航空股份有限公司（China Eastern Airlines Corporation Limited，简称“东航”）开始进入“东航时间”。从这一天起，东航5万多干部员工的手表统一拨快10分钟，对外的解释是为更好地做好各项准备工作，但所有东航人自己明白，他们是在抢时间，抢下因种种原因落下的市场、丢掉的地位和不再明亮的品牌。　　时光荏苒，2011年10月31日，东航发布2011年第三季度财务报告，当季盈利34.56亿元，同比增长3.4%，增速位居三大航之首；11月1日，东航被国家工商总局授予中国驰名商标。12月13日，东航被WPP集团评为“2012年最具价值中国品牌50强第24位”。　　改变如何发生，过程中有哪些故事，未来会否更加精彩，本报记者日前走进东航，听一群东航市场人讲述那些激情的往事和由现实支撑的憧憬。　　做实网　活通络　　作为最灵活的交通方式，民航的价格在市场化方面走得最为彻底。但在3年前的东航，卖机票常常是这样的情况：机票运价通过传真机发给一家家代理，一台传真机彻夜工作能发几千家，灵活运价的优势显然不大好发挥；而机票订价常常先绷着，等到航班快起飞了还剩很多，立刻从跳水价开卖，以至于早买可能不如现买。　　之所以机票卖不好，一来跟网络结构有关系，二来跟反应速度相关联。东航客运营销委网络收益部总经理刘灏说，东航原先航线规划得比较松散，因而在单一航线上的“厚度”不足，自己掌握定价权的航线不多。东航新领导班子在2008年底到任以后，首先就在航班加深、加厚上做文章，把运力向关键市场、核心航线集中。拿东航的京沪快线来说，其从原来的每天28班往返增至现在每天最多时的单向28班。目前，国际航线的航班密度和目的地也在快速增加，可以通达日韩、欧美澳、东南亚的所有主要城市。　　至于东航当下的反应速度，今年上半年就得到了一次很好的实战演练。“3·11日本大地震后，我们迅速地将中日航线的大飞机运力转投国内市场，正好赶上国内三四月份是个小旺季。而等到日本受地震影响最厉害的时间一过，我们又开始启动日本市场，通过一些生产组织上的安排，在7月1日前将中日航线的运力基本恢复到地震之前的水平，并通过包装出一个较低价格的产品，以恢复市场对日本旅游的信心。”刘灏说。　　航线网的变化，需要理好价格脉络作支撑。东航确立了“向上销售”的理念，即越早购买机票，票价越实惠。对此做法，旅客反应很好。刘灏介绍，这其中有很多文章，最明显的一个是他们采用了国际通行的运价做法。同时，通过ATPCO系统平台，东航的价格政策可以直接到达全球销售终端，更加迅速和透明。　　东航营销委业务发展部总经理程俊慧以“新旧运价发布体系”为对象，打了个比方——东航原先的运价发布平台像是一个实体店，现在则是网店。“原先只有几个线下的老客户到你的店里来，现在全世界都可以看到你了。当然，你要按照它的发布规则来，要有更多的语言”。现在的东航，已经发布国际航线的运价10万多条，让全球的渠道都可以便利销售。　　跟竞争对手合作　　以健全之躯重返市场后，东航做的最主要工作是实现愿景——成为一家国际化的枢纽网络型航空公司，为旅客提供更便捷的航空运输服务。在快速发展中，东航不可避免地与外航和高铁竞争，但东航以最佳的方式解题，与竞争对手合作，把对手变成了队友。　　6月21日，东航正式加入天合联盟，开始与包括南航在内的其他13家国际知名的航空公司齐头奔跑。东航从签署入盟到正式加入只用了12个月，创下时间最短的入盟纪录。程俊慧说，他们一方面正在跟联盟成员谈代码共享、常旅客等多方面的合作；另一方面也在探讨怎么利用联盟的资源优势，提高东航的国际竞争力。入盟后，东航旅客可通过一票到底、行李直挂和无缝隙中转到达世界168个国家的921个目的地，东航东方万里行计划的常旅客、金银卡会员也都将在更大范围内享受优质服务和优惠产品。　　“通过参加联盟会议和了解一些行业研究，我们看到国际合作有‘后联盟时代’的特色。即使在盟内的公司里面，如果在主干线上没有加入联营，也会被边缘化。目前根据我们入盟谈判的结果，我们跟法航在巴黎航线上的联营合作明年将要落实。”程俊慧说，他们正在熟悉国际游戏规则，以便东航参与其中也能获取一定的利益。　　同样成为队友的还有高铁。在看到高铁快速发展对自身市场带来冲击的同时，东航意识到这对于自身网络、服务也可以说是拓展和促进。东航客运营销委市场开发部高级经理张弛说，他们克服民航、高铁销售体系截然不同的挑战，成功推出“空铁通”产品1.0版本，即把从日本东京羽田机场、韩国首尔金浦机场、香港赤腊角机场飞往上海虹桥机场的国际航班，以及从虹桥火车站始发的高铁车次衔接起来，打包组合成运输产品。“这样从中国香港、日本、韩国到无锡、杭州等上海周边城市的客人，只要通过东航的渠道购买一张打包的机票，就可以先坐飞机到上海虹桥，再换取火车票完成后面整个行程”。　　张弛说，一旦“空铁通”的市场反应好，他们将考虑把与上海铁路局的合作拓展到双向，增加更多的点，甚至把国内航班也包括进来。靠合作增加自身网络、枢纽能力的同时，东航与铁路方面的合作还包括运输不正常时的互相支持、为高铁贵宾室提供服务员培训等多方面。　　面向未来的航空公司　　两大强敌就这样化身为自己的两大辐射网络，东航并没有沉湎于这样的成绩中。世界经济的不确定性与国内出游人数的放缓，让东航领导更加审慎。用东航集团总经理刘绍勇的话说，东航当下是走出了谷底，但依旧在低谷中。　　虽然东航连续三年盈利，钱包渐鼓，但东航市场人仍未松懈，继续以高昂的劲头为明天打拼。　　东航信息部副总经理王大明告诉记者，他们信息部以前不过十几个人，东航4年的信息化投资也还不到2亿元；但现在他们的人马扩容至近350人，公司对信息化的预算更是“需要多少投多少”。现在他们部门的营销产品中心，几乎就像客运营销委的员工一样在那里上班，一班人马跟客运营销委总经理助理吴刚带的一班人，把呼叫中心、网站、手机等营销新兴渠道搞得红红火火，不管是直接的销售额数字，还是为旅客带来的消费体验，都有了明显的提升。　　现在东航网站上的营销产品所涵盖的消费群体更多。虽然从东航客户资讯部电子商务部门获得的这些新业务的绝对数字都还不够扎眼，但有了信息化这个大脑，东航成为智慧型航空公司应该只是时间问题。同时，东航还在关注一些潜在市场的增长，尤其是这些市场跟上海、西安、昆明这三大东航枢纽间的连接。让旅客体验到最佳的旅行服务是东航的价值，也正成为东航人的目标和文化。　　吴龙学的新账本　　如果你是吴龙学的好朋友，现在看到他，会觉得他的气色比以前好很多——3年前，东航资产负债率达到115%的高位，有110亿元的负资产，身为财务会计部负责人之一的他工作起来自然很累、很难；但10月底发布的东航2011年第三季度财务报表显示，其资产负债率已经降到79.3%，前3个季度盈利水平还超过去年。担任东航财务会计部总经理的他，脸上笑容也多了很多。　　虽然上下不过35个百分点的差别，但通晓航空公司运营这摊事的人都会感慨其中的不易。油老虎、贵飞机、稀缺的专业技术人才，这些按市场规律始终在向高位走的因素是航空公司成本的大头，即便只追求一时半刻的风光都很考验水平，怎么能真正地像东航一样风声水起？　　小项控制　大项管理　　“公司上下每个部门都有预算专员，花钱的时候会先看是否在预算当中。如果没有，就要先报到财务部门，后者同意了，这事儿才能做”。10月26日，东航财务会计部总经理吴龙学接受本报记者专访时，最推崇的就是他们在预算管理方面建立的这套制度。　　被概括为“先算后干”的四字要求，是东航股份公司总经理马须伦于2008年底到任东航后提出的。它看似简单，却让整个东航的精神为之一振。在困难的时候，财务部门甚至连“蚊子腿”上的肉也没有放过。一年的成本控制下来，东航省出8.84亿元。　　吴龙学介绍，他们2009年初就把全年的可控费用，包括招待费、差旅费和办公费等都分解到月，并下发给每个单位。新考核办法一出来，各个单位在成本控制间发挥的作用得到了显现。2009年，他们的这些可控费用比2008年下降了15%，减少1.93亿元。　　但可控费用并不是航空公司成本的大头，它只占到全部成本的不到20%。在小项成本抓控制的同时，东航从2009年开始对大项成本强调管理。　　以最大头的航油成本为例，东航建立了一套成本指数飞行方法，并在2009年就推广至近80%的东航航班。飞行员按照新办法飞行，有效地降低了燃油消耗，一年下来节油成本1.12亿元。吴龙学解释说：“成本指数飞行是一个什么概念呢？举个例子，就像我们开车，车子在每小时90公里的时候最省油，开得比这个快或者慢，它的油耗都比较大。成本指数飞行跟这个是同样的道理，尽量让飞行员按照最省油的速度来飞。”　　当年，东航的成本管理点项目还涉及航班起降费、机上供应品和维修成本几项，因为这几项的总额都很大，看起来只是“捞浮财”的办法，却帮东航省下近5亿元。　　调结构矛盾　减隐形成本　　两个新概念的引进同样助力东航在2009年扭亏为盈。对单纯的保障部门，他们引入模拟核算；对市场部门，他们提出边际贡献。“以前工程公司和上海保障部就是保障部门，花多少钱都不管。我们实行模拟核算后，不只考核你保障安全的任务完成得如何，还考核你的模拟利润。至于边际贡献，就是先不看你航线盈利多少，先把你飞一个架次的所有直接变动成本都扣除掉，包括油料费、起降费、飞行小时费……看看还有没有毛利”。　　一经梳理，东航发现自己原来有15%的航班居然是负边际，也就是说这些航班每飞一班，就意味着给东航亏损增加了一笔，飞还不如不飞。2009年，东航结合科学发展观大讨论，除了发现自身存在航线结构，也就是运力和市场、机型和航线不匹配的矛盾外，还有资产负债结构矛盾、机型结构矛盾、资源布局矛盾等。　　在把2009年所做的成本控制比做“扫浮财”之后，2010年东航开始针对四大结构性矛盾“挤海绵”。东航财务会计部派出由14人组成的效益分析小组，对东航每天1500个航班、每月100多万个数据进行逐一归拢，力求运力与市场、机型与航线的匹配。记者在吴龙学的电脑中看到了东航的航线成本计算器，在输入航线名称、飞行时间和飞行距离后，使用各类机型的成本就浮现“桌面”。　　机型结构、资源布局结构矛盾看起来跟财务部门不相关，但处理不好就会虚耗成本。比如，东航有的分子公司自身市场空间有限，飞机、飞行员和机务等关键岗位人力资源却很丰富，调整是必然的，但由此带来的驻外成本加大和运行效率下降就难以避免。东航在运力引进时，改变以往“会哭的孩子有奶吃”的分配方法，改成跟着市场走，同时逐步调整存量资源。在机型结构上，也提出在“十二五”末期把现在的21种机型减到8种~10种。　　对吴龙学们的大考是“东上重组”，市场部门可能很快就将显现协同效果，但财务部门的成本协同要难得多，毕竟一合并可能就要增加很多东西。吴龙学说，东航和上航的财务部门在第一时间进行了整合，尽管还是两个法人实体，双方财务部门负责人都彼此兼职，但协同效益很快就体现出来了。上航原本计划在上海虹桥机场西区投入6.8亿元进行基础设施建设，结果东航在那边已经有了，而且资源足够两家使用，于是省了6.8亿元。　　推成本优化　重价值创造　　在成本控制方面凝聚了全公司共识、实行科学管理的方法之后，东航财务会计部又对自己提出了更高的要求，即怎样把东航提出的成本优化战略落到实处。　　他们先是引进全球知名咨询公司罗兰贝格，联合成立了一个成本优化推进的项目小组，对东航的成本架构进行了重新梳理，制定了未来3年~5年的成本优化战略。吴龙学说：“根据罗兰贝格提供的全球航空公司技术参数，初步估算，仅仅采购和维修这两大项，我们对标之后的成本下降空间就在10亿元以上。”　　同时，他们紧盯“东上重组”的成本协同效应和市场运营情况。“以前我们的负边际航线占比是15%，现在则在2%以内，最少的时候只有0.5%，成效非常明显”。　　最为难得的是，他们在财务价值创造方面所作的努力。“除了资金、成本是我们自己操作的，其他能省的都来自一线。财务价值创造就是利用我们掌握的完整数据资料，将其与业务结合，分析流程是否可以优化，环节是否合理。”吴龙学说，他们今年上报给东航集团的这方面项目有32个，全部完成的话， 估计有4.9亿元的财务成效。　　他们还从理财角度出发，出台一系列正向激励政策，对一线部门在不增加投入情况下创造的利润予以一定奖励。这些政策所作用的十几个方面，为东航一年带回几千万元的收入。　　尽管把最近3年每一项新采取的成本管理手段，都延续到了现在，但吴龙学他们还是很清醒的，就像罗兰贝格牵头参与的那个项目小组所发现的，东航还有很多成本管理的点可以做得更好。明年开始，东航财务人员将从核算型向管理型转变。“至少在对宏观经济运行形势和行业运行形势的把握上要领先。就拿引进飞机来说，要做到市场正好的时候飞机来了，市场不好的时候我至少能提前一个航季卖掉一些飞机……”　　数字看点：177个通航点　　今年冬春航季后，东航的通航点达到177个，比去年同期增加8个。其中，国际通航点为55个。　　每周10871个航班　　东航计划每周航班总量约为10871班，计划每天投入座位数近24万个。　　“四进四出”枢纽航班波　　如今，东航在上海浦东机场始发的航班每天计划达到188个班次，这意味着东航在浦东原有的“三进三出”航班波将提升为“四进四出”的枢纽航班波。　　135个和97个航班　　东航在昆明、西安机场始发的航班每天计划约为135个和97个班次，比去年同期有所增加，各自的枢纽航班波初步显现。　　运输总周转量62.51亿吨公里　　2011年上半年，东航完成运输总周转量62.51亿吨公里，比去年同期上升5.33%。