从人力成本到人力资本

最近，某电器上市公司创始人向职业经理人“交班”引起了媒体短暂关注，有观点认为这是家族企业向现代企业转型的一个标志。　　长期以来，理论界习惯于用经营权和所有权的分离作为现代企业的重要标志，在这个标准上更倾向于认为家族企业不符合现代企业的特征。然而，以美国为例，目前家族企业创造的价值占据美国GDP的50%，并为美国提供了50%的就业机会。　　我并不是想辨析家族企业和现代企业哪个更好，因为不管是什么制度的企业通常会被分为两类：好的企业和不好的企业。而好企业赢得尊重不是靠企业的经营制度，而是凭借自己对于社会责任的履行度。　　在中国有个非常有趣的现象，人们习惯于用企业或者企业家花钱的方式衡量他们是否履行了社会责任，而不是赚钱的方式。于是，一个悖论出现了，当我们热衷于对一些企业的慈善捐赠编制排行榜的时候，却每每能看到其中一些企业因“骗保门”、“裁员门”上了热点新闻排行榜；当我们在谈论上市公司的现代企业制度的时候，三聚氰胺、瘦肉精、紫砂煲、财务报表注水造假等问题却成了全民声讨的对象。　　试问，一个花了大量宣传费用展示品牌慈善形象或者以现代企业形象出现获得消费者好感的企业，如果它们正在用极其不道德的方式盘剥员工、欺诈消费者来赚取利润，这样的“现代企业”能受人尊重吗？　　企业最大的社会责任不是慈善，也不是成为一个非家族制企业，而是通过合法的经营，创造利润和发展，提供更多的税收贡献，为员工提供更多的福利，为社会创造更多的就业机会，这是企业存在的根本使命。如果一个企业在履行这样的社会责任的时候，能够表现、倡导、实践更多的道德性，那它就是一家令人尊敬的企业。　　不过很可惜的是，现代企业往往成为精英阶层的游戏，现代企业的运营管理制度成为经营者和所有者之间的游戏规则，唯股东利益至上，而员工利益被忽视，对这一块社会责任的履行大打折扣。　　现代企业（包括家族企业）必须将员工的利益作为自己的核心利益之一。除了在制度上重视和保障员工利益外，也要让企业文化发挥越来越的作用。　　在这一方面，格兰仕不一定是最优秀的，却是一个30多年来身体力行的实践者和推动者。我可以分享三个典型事例。　　第一个是无差异化办公。格兰仕的管理干部从科长到部长都是和普通员工在一个办公区，无差异化办公的，一个管理上万人的总经理是没有独立办公室的，甚至(续致信网上一页内容)副总裁也没有独立办公室，职能部门的副总裁也和六七个同事一起办公。办公室不是一个标注等级的地方，而是和团队成员一起工作的地方，在格兰仕的管理概念里首先不是“干部”，而是“干事”。我们倡导无差异化办公，去职业化，去等级化，更近地倾听员工的声音，更快速地解决问题，最大程度消除管理者和员工的隔阂，营造一个更为和谐的家庭化企业文化。　　第二个是无座次化会议。很多大型企业正变得越来越官僚，越来越注重形式，如果企业的管理者每次走进会场都在关注座次和排名，他们会有多少意愿服务于团队，关注团队沟通面对的目标和责任？所以格兰仕的会议永远是无座次的会议，老板的身边可以是部长，也可以是科长，管理高层并不总在会场中心的位置，更多的时候他们和一群普通管理者交叉坐在一起，大家随便坐。开会的目的是什么？是团队成员一起解决问题，而不是不断提醒同事，这是一个有管理级别的企业。　　第三个是人力资本化概念。对格兰仕而言，人力资源首先是人力资本，这是我们的第一生产力。经营好企业首先要经营好人，企业的责任就是把人力成本转变为人力资本。2008年以来的经济危机，很多企业多次通过大规模裁员来满足投资者对于利润的要求，员工成为弃子，产业合作伙伴被牺牲。格兰仕不仅没有裁员，反而更加努力地通过自己的发展创造新的就业岗位。前不久，格兰仕发起“全球大招聘”，特别是在中国市场，我们到市场一线主动招聘。事实证明，这些被很多企业大规模裁撤的人员，其实是一线经验丰富的人员，他们没有输给市场，却成为错误战略和企业政治的牺牲品，这些行业内外的新生力量不仅为格兰仕带来了新的商业机遇，而且带来了新的管理和营销思想。当我们有能力不断地把各种人才聚集到一起的时候，其实我们就是在创造发展的机会。市场竞争首先是人才的竞争，道理谁都知道，问题是你是一个实践者吗？　　现在消费市场的动力正在阶段性和周期性地衰减，当我们更多地谈论企业制度和研究各种营销技术的时候，我想我们更要关注我们的员工，一起创造和分享。智慧不在书本上，在每个普通员工的头脑里，只有激情和共同的目标才能把它激发出来，成为企业不断发展的动力！