信用成本与劳动力成本 哪一个更沉重？

一个时期以来，每当提高一线劳动者保障水平的呼声响起来时，总有专家告诉我们：这样会引发中小企业的“关门潮”，似乎劳动力成本的上涨是中小企业寿命越来越短的致命伤。其实，信用成本的不堪，才是其中压死骆驼的最后一根稻草。从西安一家混凝土公司成立4年依然在三角债中挣扎，就足以看出这一点。　　三角债的梦魇挥之不去　　西安这家混凝土公司的创始人都是4年前从同一个混凝土公司走出来的股东，前一个混凝土公司就是因为工程款收不回来而倒闭。按说一个注册资金两千万元的公司，每年以十万方商砼的的增量递增，现已有40多万方商砼的生产能力，年产值达上亿元，效益还是不错的；但是2010年底，这家混凝土公司的资金链几近断裂，重新陷入三角债的困境。　　年关将近，公司管理者面临着两件头痛的事，一个是清付原材料供应商的货款，一个就是保证员工工资的正常发放。造成现金流紧张的原因，就是工程回款难度大，目前的回款不到应收款的50%。如果回款率在50%的情况下能够基本保证员工工资的正常发放，那么其他50%的应收款就是拖欠的货款和企业利润。从这里可以看出，员工的工资固然是一项重要的经营成本，但并不是影响企业利润的决定性因素；企业利润的决定性因素是信用成本。其中包括机会成本、坏账成本和较具有弹性的信用管理成本，即企业对应收账款进行管理而发生的相应费用。企业即使“成长”了，在信用成本的高压下，也赚不到钱。　　与生产萎缩不同，这家混凝土公司仍然感到生产能力有限，遇到开工工地较多时，无法同时满足各个工地的要求，造成部分工地供料不及时，影响施工进度，甚至延误工期。然而这种“热销”并没有给回款带来福音，反而加剧了回款难。因为在协调不到位的情况下，客户对公司的服务不满，就会要求按合同约定赔偿误工费，成为后期工程结算和汇款的障碍。企业不扩大规模不行；但是规模的扩大意味着信用风险增加，因为增长起来的业务都是缺乏信用保证的交易。混凝土企业俗称搅拌站，在西安市有上百家。同一个工地有几个混凝土企业在提供商砼，彼此之间比的是谁的价格低，谁给的回扣多，在这种情况下，赊销成为混凝土企业不得不采用的办法。即“揽活”时垫付资金，否则就接不到活。这家混凝土公司也是一样，在“开张”、“揽活”时就已经埋下了此后回款不顺的隐患，难免会在历经一次“鹰的重生”之后而又重蹈三角债困境。　　不过，这家混凝土公司在收购原材料时也是在赊销，很难及时和原材料供应商清账。这样一来，对原材料的质量就不能苛求，否则原材料的供应就没有保障。因为一个地区的原材料供应量是有限的，加上房地产开发量的增加，同样的原材料，你嫌质量不好，别的混凝土公司照样收，反过来叫你无米下锅，所以这家混凝土公司只好在原材料质量上走钢丝。一方面是公司拖欠供应商的数千万元的货款；另一方面是公司作为供应商更多的货款收不回来。这种局面显然不是一个负责任的企业家原意看到的情况，而它之所以成为挥之不去的梦魇，则与经营环境有很大的关系。在所谓的充分竞争中，信用成本的加大远超过工薪的涨幅。　　生存压力难改管理粗放　　当然，信用成本的增加与公司的管理没有到位也有很大的关系。这并非完全属于公司领导不善于管理，而是他们认为企业的生存问题是第一位的，顾不上在管理上下功夫。这样一来，生存压力与管理粗放之间就成了鸡生蛋蛋生鸡的关系扯不清。不过我们由此可以认定，造成企业寿命的致命伤不是劳动力成本的提高。　　一个健康的企业，其生产经营必然是运转正常的，成本应当主要存在于与生产经营直接相关的方面，企业家的精力可以相对集中于发展创新和提升管理水平。然而这些东西在西安这家混凝土公司的领导那里，似乎成了一种“副业”，他们主要的精力都放在揽活和回款上面，管理工作压在一个综合办公室主任的肩上。显然，如果管理精细省下来的是“小钱”，而一旦能多拿回来一部分回款就成了“大腕”，那些“小钱”根本不算啥，就会显得在管理上较真是抓了芝麻丢了西瓜。的确，西安这家混凝土公司50%没有拿到的应收款有五、六千万，那不是一个小数字。只不过要想拿回这占营业额50%的应收款，不加大投入是不可能的。　　在现金流紧张的情况下，西安这家混凝土公司的员工工资不可能定的太高，又难以在管理上对员工提出较高的要求。因为对员工提出较高的要求意味着员工要有更大的付出，在同等的工资水平上员工就不愿意在这家公司干。即使这家混凝土公司是民营企业，重活、脏活还是需要另外临时雇用所谓的辅助工来完成，否则就安排不下去。管理中的粗放难免会在生产过程造成漏洞，影响到混凝土的交付，比如泵车不能在指定的时间到达工地的制定位置。操作人员对机械设备操作不精细，设备故障增多，生产过程常有中断。生产调度不能实时掌握工地状态和车辆信息，往往会造成工地“压车”和“断料”。前者会造成过度的油料消耗及影响混凝土质量，后者会影响施工进度及产生客户投诉。有时合同还没有签好，生产部门就开始提供混凝土，造成最后结算的依据不足。　　内部管理的漏洞反过来使自己的信用蒙上了阴影，在与客户的合作中总是摩擦不断，加大局部的信用成本，比如客户的项目部发现这家混凝土公司的车泵不能按时到位，或者担心车泵不能按时到位时，在预定开盘时间时总是要预留一个提前量，导致这家混凝土公司的车泵到位后迟迟不能按时开盘，造成设备的空置和整个生产能力的紧张；反过来在下次预定开盘时间时，这家混凝土公司的车泵总要迟一些到位。彼此扯皮博弈，造成习惯性信用缺失，说话不算数、承诺不算数、合同不算数，相互都产生了不必要的浪费。在相互博弈难以取得共识，工程款正常催收无效的情况下，只好打官司，公司领导往往会被一两个案子拖得精疲力竭。令人困惑的是，这家混凝土公司有时候因为难以拿出有力的证据，在追索工程款的诉讼中倒输官司，有时候即使赢了官司也拿不到钱。　　信用管理是企业健康保证　　西安这家混凝土公司纠结于信用成本的现象绝非个别，也不是一个行业一个地区存在的问题；此次全球性的金融危机实际上也是信用危机所致。这就告诉我们，一方面，需要在全社会重视信用建设，不要让信用成本成为压垮企业的最后一根稻草，以免波及整个经济链条；另一方面，相对于提高一线劳动者报酬而言，不能就事论事，通过提高劳动者素质苦练内功是企业健康发展的必然。　　企业的社会责任和合同精神需要通过员工的职务行为来落实，必须把握好员工报酬“工效挂钩”的信用导向，从而获得信用博弈的主动权。企业为了尽可能的转移工薪成本的负担，此前都很重视“工效挂钩”，往往把一个业务流程分割若干片段落实到员工岗位上；然而，不同片段之间的信用导向在很多情况下是相互冲突的。比如业务员为了多拿奖金，争取个人利益，往往不顾客户信用；以扩大垫资比例、多给折扣等利益承诺争取客户，而对公司承担义务所设定条件的苛刻并不在意。业务员的任务完成甚至超额完成之后，却使得公司在与客户的信用博弈中处于非常不利的地位。其实，客户的项目经理最关注的是商砼质量和供应能力，因而应当将薪酬设计的价值导向转到商砼质量和供应能力上来，促使每一个岗位都能履行企业的社会责任，体现合同精神，从而在减少赊销的不确定性中实现多赢。　　强化企业信用管理，在企业内部设立信用管理部门或者专职人员是必要的，但是在企业内部将信用成本和信用风险降至最低，就不是一个部门或几个人的能够做到的，必须得到公司从领导层到基层员工各个层面的支持和配合。而强化全员信用管理意识，普及信用管理知识的同时，必须保证员工工资不低于同地区、同行业的平均水平，让大家在信用管理意识方面受到激励。虽然企业的薪酬支付高于平均工资水平虽然会增加一些成本，但是与减少信用风险相对应的信用成本而言，还是非常合算的。比如业务员的收入不靠“提成”就能有相应水平的保证，那么在业务的开始阶段他们就会严格执行企业制订的信用政策，注重客户的信用状况，在揽活时做到单价过低不接、垫付资金过多不接、合同条款明显对公司不公平不接；并向客户详细介绍企业的信用政策，避免事后不必要的误会和冲突。　　可以肯定，通过以人为本，形成自己的核心竞争力，企业在信用博弈中就增强了主动权。客户在回款上虽然难免设置一些障碍，多一些波折，但为了他们自身的长期利益，大多数还是会按照合同付款的。这样虽然会增加一些劳动力成本，减少一些业务量，但是能保证较高的回款率，在整体上保证公司资金投入的回报质量，从而解除企业的生存之忧。当然，企业除了苦练内功，还应当测算出企业所能承担的信用成本底线，同时借用社会上的各种债权保障手段维护合法权益。这反过来给了我们一个启示：当政府苦于对提高一线劳动者报酬没有抓手的时候，可以考虑建立工程交付信用服务机构，将保证企业有较好回款率与保障劳动者工薪的适度增长挂钩，以类似的方式为企业提供信用保障服务，并从根本上解决拖欠农民工工资屡禁不止等难题。