我国企业的战略成本管理探讨

在经济全球化背景下。战略成本管理的内涵与传统成本管理相比，均发生了很大的变化。由于战略成本管理在我国的会计理论界尚属于新学科，本文首先对战略成本管理的内涵做了概述，重点分析了加强企业战略成本管理的措施。　　随着我国加入WTO和经济全球化的加快，企业管理环境日新月异，市场竞争也愈演愈烈。各国企业界一直在致力寻求一种能使企业在信息时代的竞争中获得胜利，是企业能够更好的生存和发展下去的成本管理模式，战略成本管理模式就是在这种情况下发展起来，战略成本管理模式从根本上解决了传统成本管理模式在新环境之下种种局限性，因此，它在现代企业管理中起着越来越重要的作用。　　1 战略成本管理的内涵　　1.1 战略成本管理的概念　　传统的成本管理(SCM)把节约作为重要手段，眼光停留在企业内部，着眼于从企业内部寻求成本的降低。随着经济全球化发展、企业之间竞争加剧，这样的做法势必会忽视企业外部的机遇与挑战。如果企业能站在战略的高度，把成本管理与战略管理结合起来，推行战略成本管理，从企业内、外部两方面人手寻求降低成本的途径，将有助于企业提高竞争力、更好地达到控制成本的目的。战略成本管理是在考虑企业竞争地位的同时进行成本管理，将成本分析与成本信息置身于战略管理的广泛空间，与影响战略的相关要素结合在一起，通过从战略高度对企业成本结构和成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。　　2.分析我国企业目前实施战略成本管理的情况，对比国内先进企业以战略成本为主的企业的差距　　2.1成本管理与战略成本的差异　　2.1.1 战略成本管理使成本计算更加符合实际　　作业成本法是战略成本管理方法中比较有代表性的一种方法。其基本思想是“作业消耗资源，产品消耗作业”将传统成本计算方法下的着眼点由产品转移到作业上，而且成本归集是通过成本动因来进行的，作业成本法以作业为中心，通过对成本动因的选择，对作业进行计量和确认，提供比传统成本计算方法更为准确、真实的成本信息。除此之外，作业成本法的优势还体现在成本计算后的业绩评价和成本管理上。传统成本计算方法划分为不同的责任中心，往往会将同质成本划归到不同的责任中心，中心的整体业绩就会掩盖某一成本的真实情况，不利于业绩评价。此外将同质成本归集到同一作业上，有利于业绩比较和评价。同时，战略成本管理认为，企业的生产经营活动表现为满足顾客需要而进行的产品开发、购货、生产、销售、服务等一系列作业，每一作业会消耗一定量的资源，同时又有一定量的价值产出，伴随着价值的转移，最终提供给顾客的产品价值就是该产品的全部成本。企业在进行成本分析时，就会研究哪些是必须的，那些是次要的，哪些是高耗低效的，从而寻找降低成本新的突破点。　　2.1.2战略成本管理全方位地考虑各种成本动因　　传统成本管理对决定成本高低的因素分析不够全面，把材料、人工、制造费用等有形的可量化的项目当作构成成本的主要因素，主要强调财务方面的信息。在由产品到服务的全方位竞争市场中，许多重要因素是无形的或非财务方面的，如市场份额、产品质量、顾客满意度、企业文化与管理哲学等，这些因素在决定现代企业的生死存亡中占有举足轻重的地位。现代环境中的企业通过战略管理来关注成功的战略指标(关键成功因素)战略成本管理系统提供了包括财务与非财务信息在内的战略信息，没有这些战略信息，企业便可能远离竞争优势，做出战略上失误的生产或营销决策。　　2.2为什么要执行战略成本　　从理论意义上讲，战略成本管理强调的是成本管理的战略性和长期性，是对成本会计和管理会计的理论的发展和延伸。从现实意义上讲，战略成本管理有利于更新成本管理的观念，它的形成和发展是现代市场经济和竞争的必然结果，其研究与实施有利于改善和加强企业经营管理。战略成本管理的研究可以使企业管理能动地适应和处理它与环境之间的相互促进、相互制约的辩证统一关系，促使企业统筹兼顾，以局部利益服从整体利益，当前利益服从长远利益，并努力改变企业自身状况，来减少环境对企业的不利影响，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标。　　3 加强企业战略成本管理的措施　　3.1 树立战略成本管理观念　　战略成本管理是一种注重企业全局、未来发展，并能主动适应环境的新的管理形式。我国企业战略成本管理要获得良好效果，必须树立成本意识，更新成本观念。企业实施战略成本管理，领导和员工要有较强的成本意识，自觉地为战略管理的目标做出贡献。只有树立起人人关心成本的意识，企业获得竞争优势的战略目标才能有更强大的保障。　　3.2 塑造战略成本管理文化　　企业在战略成本管理过程中要十分重视管理文化的塑造，注重全员参与，将战略成本管理指标落实到人，其实质也就是将企业作业管理、行为管理和全员参与管理等理念在实际中真正贯彻实施，使每个员工都有家可当、有财可理、有责可负，自觉地提高自身的成本意识，形成节约成本的良好习惯，将战略成本研究的重心从对企业内部经营的微观层面转移到了影响全局发展的市场，按市场需求进行成本改进，并对成本责任细分，使职工的责、权、利有效结合，为实现目标利润及战略成本管理的有效实行，提供了可靠保障。　　3.3 重视战略成本管理工具的应用　　目前，战略价值链分析、战略定位分析和战略成本动因分析被众多学者和专业人士公认为是战略成本管理的三要素。因此，我国企业实施战略成本管理的核心就是要有效地运用这三种战略成本管理工具。关于战略价值链分析，企业应首先通过对行业价值链的分析，了解企业在行业中的位置和行业的现状及前景；其次，通过对上下游价值链的分析，寻找利用上下游价值链，拓宽企业成本管理的范围，寻求降低企业成本的途径；最终通过对自身价值链的分析，以消除不增值作业，在不影响竞争力的前提下降低成本。关于战略成本动因分析，其将成本动因分为结构性成本动因、执行性成本动因和作业成本动因，分别属于企业宏观的、中观的和微观的成本动因。　　3.4 加强资源配置与协调　　资源配置是战略成本管理中的一项重要活动．将资源科学、合理有效地分配到特定部门或生产各环节，这样有助于成本管理战略的成功实施 资源配置计划的价值在于引导成本管理目标的实现，战略成本管理有时也被称为“资源配置过程”。在成本管理战略实施过程中，需要将个人能力与战略任务相匹配，建立战略实施业绩与收入明确挂钩的激励机制，使物尽其用，人尽其才。　　3.5 搞好沟通与协作　　先进的信息技术能对战略成本管理所需的大量信息随时进行分析和处理，这就大大提高了战略成本管理的方法利用效率。同时企业应做好企业各级人员之间的沟通和合作工作，实行有效的激励机制，组建动态的项目团队，发挥组织的团队优势，保证各部门和人员之间的战略成本管理得以协调、有序的进行。　　3.6 实行战略评价　　战略评价是战略成本管理过程的最后阶段，其主要目的在于让管理者知道在企业战略推进的过程中取得了哪方面的业绩，存在哪些方面的问题。战略评价应贯穿于战略实施的全过程，包括战略实施过程中的中期评价和一个战略结束后的总体评价。一般来说，战略评价包括三个方面的基本工作：一是通过评估企业外部条件与内部因素的变化对既定战略的影响，决定是否进行战略调整；二是评价管理业绩；三是采取纠正措施。战略评价需在财务指标与非财务指标之问求得平衡，它既要能肯定内部业绩的改进，又借助外部标准衡量企业的竞争能力，它既要比较成本管理战略的执行结果与最初目标，又要评价取得这一结果的业务过程，具体方法是比较“不采取战略行动”和“采取战略行动”条件下企业竞争地位的变化而带来的相对收益或损失。总之，战略成本管理的评价应围绕战略目标来进行，并促进战略目标的实现，增加企业的战略成本优势。　　总之，树立现代战略成本管理思想，改进传统成本管理模式，提高企业整体效率，这是企业生存发展的必然要求。可以说，战略成本管理的应用，将使我国企业的发展具有新时代的活力。