施工企业成本管理中存在的问题及对策

摘要：全国实施了工程量清单计价体制使工程造价领域发生了重大变革，市场对企业管理的要求也越来越高。但是从目前的施工企业成本管理的实践来看，还存在不少问题。文章分析了其问题的存在，并提出了相关解决对策。　　关键词：施工企业；成本管理；问题；对策　　随着工程量清单计价体制在全国的实施，工程造价领域发生了重大变革，同时市场对企业管理的要求也越来越高，企业间竞争将逐渐由产品质量竞争过渡到价格竞争。从工程实践和工程造价的统计资料分析表明，实行工程量清单计价体制比实行传统的定额计价体制，能使工程造价降低5%-15%，这就意味着建筑施工企业的利润空间更小了。特别是由于市场机制不够完善，招投标价格偏低，致使企业经济效益下滑，严重危及施工企业的生存和发展。　　一、施工企业成本管理中存在的问题　　（一）对工程成本管理认识上的误区　　工程成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是财务会计人员。长期以来，有些企业的经理一提到成本管理就想到这是财务部门管的事情，有些工程项目经理简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，但是唯独没有了成本管理责任。　　生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而浪费人工费；技术人员现场数据不精确，必然会导致材料二次倒运费的增加；而为了保证工程质量，采用可行但不经济的技术措施，必然也会使成本增大。　　由此可见，财务人员是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。　　（二）缺乏成本竞争意识，市场应变能力差　　近年来，随着市场经济的深入发展，建筑市场招标竞争激烈。面对市场竞争的沉重压力，不少施工企业盲目揽任务，不惜赔本中标，使企业陷入越干越亏的境地；有的企业不计成本盲目铺展，贷款垫资施工，结果使企业背上沉重的包袱，危及企业的生存发展。这些企业在经营决策时，忽视最基本的市场调查，缺乏最基本的成本管理意识，导致大量的无效成本增加，给企业造成严重的经济损失。　　（三）成本管理意识淡薄　　有的企业受“成本无法再降低”的思维定式束缚，习惯于按传统思想观念想问题、办事情，靠完成产值、扩大投资、谋求业主多计价来实现成本盈利，忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织及企业成本管理追求极限的基本特征。　　（四）缺乏完善的责权利相结合的奖励机制　　目前有些施工企业因为各部门岗位责权利不相对应，以致出现了“干多干少一个样，干好干坏一个样”的局面，即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服。这种只安排工作而不考核其工作效果，或者只奖不罚、奖罚不到位的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，而且(续致信网上一页内容)会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失，因为职工所关心的，就是企业的责任权利相结合原则是否有力度。　　（五）缺乏风险防范意识和竞争机制　　在传统计价模式下的成本管理是预算成本管理，是以政府建设行政主管部门按照社会平均水平制定的工程预算定额为主要计价依据来核算，施工企业在招投标时不承担价格风险，其成本价格反映的是社会平均水平，即社会平均成本、措施费用包括在定额子目中，在计价时按照工程造价管理机构发布的有关规定及定额中的基础价格计价，没有反映企业的真正水平，缺乏风险防范意识和竞争机制。　　（六）成本核算体制不适应市场经济的需要　　传统的施工企业成本管理，主要是根据财务部门的决算报告，这种核算体制经常因业务人员提出报告的时效性滞后而无法发挥成本管理的作用。　　（七）成本管理的方法落后，管理理念陈旧　　目前，有不少施工企业工程干完后成本才被反映出来。这种成本管理方法不能及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的大量数据信息，无法对成本信息做到正确的选择与使用；不能及时准确地发现成本管理中存在的根本问题及其原因，难以对症下药，采取有效措施降低成本，使效益大量流失。　　上述问题在我国施工企业中普遍存在，已经成为制约这些企业向前发展的“瓶颈”。　　二、加强施工企业成本管理的对策　　（一）加强成本管理的意识，实行全员项目成本控制项目成本的全员控制，是指建立以项目经理为核心的成本控制体系，按照成本管理责任制进行职责分工，将成本目标分解落实到部门、班组及个人，防止成本控制人人有责而人人不管。面对当前激烈的市场竞争，施工企业的每一位员工和管理者应尽快树立起成本管理意识，从思想上认识到成本管理的重要性和迫切性，真正树立起全员成本控制的观念。　　（二）实行全过程项目成本控制　　成本管理贯穿于整个项目管理的全过程，从项目中标签约到施工准备、再到现场施工、最后到竣工验收及保修阶段，每个环节都离不开成本管理的工作。项目工程成本全过程控制主要有工程投标阶段的成本控制、施工准备阶段的成本控制、施工阶段的成本控制、竣工阶段的成本控制和保修阶段的成本控制等。　　（三）建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制企业的管理层，应当制定和完善本企业的成本责任制和监督考核机制。在下达承包任务时，不仅将质量、工期、安全等控制指标写入任务书中，而且将成本控制指标也写入其中。对于完成任务较好的项目部给予合同额一定百分比的奖励；反之，对于未完成任务的项目部，应查明原因，总结教训，给予一定的处罚。这样不仅在企业内部有效地引入竞争机制，而且有利于企业搜集、积累成本管理的资料，为企业定额的编制及今后的成本管理工作打下坚实的基础。　　（四）加强风险预估意识，制定风险防范措施　　清单模式下承包人要承担价格风险，所以施工企业必须加强成本管理，制定成本管理措施，尽快形成自己的企业定额。清单报价体现的是施工企业的整体管理水平，其中分部分项反映出生产者（施工企业）的实际消耗成本，而不再是定额模式下的预算成本；措施项目反映出生产者（施工企业）的技术水平和管理水平。应对清单环境，最根本的是要加强施工项目的成本管理，这也是施工企业提高经济效益的必然之路。　　（五）必须树立新的成本管理理念　　施工企业从工程信息跟踪、投标中标开始，经过组织施工生产到全部工程完工、项目解体为止，整个运行过程都将影响成本的变化。而现代企业成本管理正是紧紧围绕影响成本变化的各个环节，从传统管理模式向成本的事前预测决策、事中控制调节、事后分析考核兑现转变。成本管理范围的变化，决定着成本管理质的变化，而这种范围和质的变化则是成本管理创新上的一次飞跃。　　因此，成本管理由生产经营决定成本，逐渐向成本干预生产经营的开拓型成本管理方向发展；向企业的预测决策领域渗透；向技术质量管理等方面扩展。成本管理对象除生产成本外，已逐步扩展到预测决策成本、技术成本、质量成本、安全生产成本、方案设计成本、体制机制成本、人才培养成本等。既有事前、事中的成本管理，又有事后的成本管理；既有对已发生的实际成本进行核算，又有对未发生的成本或可能发生的成本进行预测；既有以财务收支数据为依据的成本报告，又有以方案、工期、质量、安全、技术、无形资产等数据为依据的成本报告。这些新的成本管理理念，必将从生产成本扩展到企业的各个领域，并伴随着市场经济的发展、企业外部环境的变化而不断向深度和广度扩展。因此，树立新的成本管理理念将是搞好施工企业成本管理工作的前提条件。　　工程量清单是一种与市场经济相适应的，与国际惯例接轨的计价模式。对于同一个建设项目，同样的工程数量，各投标单位所报的价格各不相同，这充分反映出施工企业成本控制水平的差异，这就要求建筑施工企业必须加强成本控制，提高成本管理水平，以适应市场经济下的清单计价模式。　　总之，施工企业处在计价模式的改革过程中，必须顺应当前计价体制改革的大潮，苦练“内功”，加强企业成本管理，努力提高企业核心竞争力，才能在竞争中保持优势，脱颖而出。　　参考文献：　　1、胡玉明.论资本成本会计[M].中国经济出版社,1997.　　2、李健飞.美国房地产信托基金及对我国的启示[J].国际金融研究,2005(1).　　3、王永新.什么是房地产投资信托[N].北京商报,2002-10-16.　　（作者单位：中铁十三局集团第五工程有限公司财务部）