如何降低成本提高经销商赢利能力

　　美国有句谚语，“只有两样事情是不能避免的，一是死亡，二是税收”，但国内很多老板对此却很不以为然。他们认为美国人把税务和死亡相提并论有点过头。在他们看来，税务就是交点税。税收能少交就少交，最好是不交。税收哪能严重到跟死亡相提并论的程度呢？

　　国内的许多老板之所以这样看待税务问题，原因在以下几个方面：毕竟是真金白银的在自己的口袋里掏出钱来，心疼啊，自然是尽可能少交些；觉得税收太重了，若是都按规定交纳，自己可就没剩下啥了；逃税容易，反正也没人查的那么认真；自己上下游的客户在税务方面也没太严谨的要求，自己若是把税务问题抓的一本正经，反而有些突兀；在商品价格和预期利润核算方面，并没有把税务支出作为一个重要的核算内容；税务局里有熟人……以上种种原因导致了许多老板并没有把这个税务问题当回事。

　　其实，国家税收本身没什么可多谈的，这是国家的法规。守法经营，按章纳税，本是一个经营者就应该遵守的基本准则。而且，当前相关部门对于税务的监管和征收力度越来越大，简单的回避和少报假报不再有效。相关部门也将出台更多的监管措施。税收状况的监管也不再是以前那样的一级级的查下来，而是会采取一些诸如直接植入、远程监控、跨级审查、反向调查等技术手段和措施，今后可钻的偷税漏税的空子会越来越少。而且，一旦偷漏税被查出来，不仅仅是与税务部门扯扯皮就能拖延的，而是会导致更加严重的罚款，甚至是涉及到刑事问题。那种仗着税务部门有熟人就能少交税的想法今后是行不通的，一旦国家主管部门改变收税策略，或是税务监控的手段设备发生变化，熟人再多也没用。

　　面对难以避免的税务，有的老板开始把税务进行转移，要么转移到上游企业那里去，在采购活动中要求对方帮着自己承担税务；要么是向下转移，转到下游客户和消费者那里去，让他们来承担。当然了，现在这两个税务转移方面在很多时候是行不通的，自己的税金最终还得自己掏。

　　至于很多老板声称没钱交税，那么我们就得来算一算，钱都到哪里去了。按说，在正常的经营活动中，在除去经营和管理成本外，还应有该交纳的税收和经营者的所谓利润。现在经营者说没有钱交税，那么只有两种情况：要么是经营者把该交纳的税务也当成利润，直接装到自己口袋；第二种情况是经营和管理成本过高，使得经营者的所得利润总额减少，导致经营者没钱交税。事实上，第二种情况占绝大多数。

　　不过，多数老板并不认为自己的经营和管理成本很高。老板们认为自己的成本已经很低了。他们绝对不租昂贵的写字楼，而是找个便宜的居民楼；办公设备能不买就不买，要买也是便宜的；房子装修也简单，仓库就是旧的，送货的车不是小型车就是旧车；尤其是员工工资成本这方面，卡得更是紧，能少发点就少发点钱，很多老板很得意自己在人事成本这方面控制得尤其成功。

　　然而判断是否省钱应该看投入产出率。投入产出率低就是浪费钱；若是有很好的投资回报率，再多的钱花出去也不怕，花钱不仅仅只是把钱花出去，更要看还能赚多少回来。买便宜东西、少花钱、控制员工人事成本并不意味着省钱。例如租便宜房子当办公室，表面上看起来是节约成本，但办公环境的落后会导致员工工作情绪的低落，公司形象的受损，让新客户失去合作信心。再例如员工工资，老板往往舍不得在人事成本上投入更多，低廉的工资又招不来优秀员工，然而这类员工带来的回报收益高，实际的人事成本反而是很低的。

　　一个优秀的老板，需要同时具备足够的经营管理技术和成本控制技术。很多老板在经营方面的技术是不错的，但在内部管理尤其是成本控制技术方面欠缺。但老板们不太喜欢承认自己的不足，并且资历越长的老板越认为自己的技术是全面的、先进的、有效的。粗手大脚的管理和经营思路导致了许多私人老板的经营和管理成本居高不下。在笔者接触过的私营经销商中，有一半以上的经销商，每年因为成本控制不到位，导致每年从老板自己手里浪费出去的钱，比毛利还要多，并且，老板们自己还不知道。

　　税务必须要交，经营和管理技术必须提高，那么，应该如何解决这些问题呢？

　　首先，对税务全面需要全面了解，尤其是一些政策许可的减免税内容。据调查，七成以上的老板对税务条款尚处于一知半解的状况。其实，要想在政策范围内减免自己的税收，只要做三件事即可：第一，把现行的税务法规从头到尾仔细看过，重要章节背熟；第二，关注当地政府的年度或是近阶段工作重点，积极主动配合，以此来争取地方政府所奖励的减免政策，例如地方政府阶段常抓的双拥工作（主动到当地人武部和人事局，承接部分复转军人的就业安置工作），全民创业项目（主动申请作为该项目的讲师和作为实习基地）；第二，争取政府补贴。在下拨到地方政府的政府预算中，有相当一块的费用是各类补贴费用和培训津贴，当然了，申请这类政府补贴，前提得要进行一些针对性的调查了解和前期实践性工作。不过，目前绝大多数老板压根就没想过查询政府有哪些补贴，如何才能够达到申请补贴的条件。

　　其次，换个角度看待税金谁来出的问题。指望上下游客户给你出税金是不可能的。如果想确保自己的利润，只有在成本控制方面想办法。通过持续的学习掌握成本控制的技术，在节约下来的钱中，提取该交的税金。

　　那么，具体怎么做才能在成本里把税金节约出来呢？下面，笔者以人事成本和商品经销成本为例，做一分析。经销商公司内部最大的成本就是人事成本，这人事成本不仅仅是工资奖金，还包括以下几个方面：

　　老板的管理成本

　　从成本的角度来说，老板每天的管理工作，也是要算作成本的。毕竟，绝大多数老板都是公司里最为资深的业务专家和管理专家，这些专业技能放在人才市场也是能换算出价钱的。一般来说，类似于老板这各类高级管理者，每月的换算价值都在数万元以上。换而言之，老板在管理每位员工时，都要消耗老板一定的时间和精力，这就是老板的针对每位员工的管理成本，若是员工自身的专业技术水平较高，且个人自律性和服从性不错，那么，老板所花费在这员工身上的管理成本自然少些，若是相反，那老板得要花费更多的管理成本在某一个员工身上。在进行这方面的成本核算时，把老板每月所耗费在人身管理上的精力和时间，分落在每位员工的头上，看哪些员工每月需要耗费老板更多的精力和时间。

　　资产消耗成本

　　员工在公司里上班，自然要运用及消耗公司里的各类资产，例如公司的周转资金，车辆，电话，办公设备，客情费用等等，在正常情况下，员工所消耗的公司资产，应低于员工为公司创造的业绩利润。在进行这方面的成本核算时，以上述几点为核算对象，核算每位员工每月需要消耗公司各类资产的额度，再对比该员工本月的业绩贡献，看这两者之间的关系如何。

　　员工的浪费成本

　　这里所说的员工浪费成本指两个方面，一个是出于员工自身技术能力的底下，而导致的浪费，例如错误的市场判断带给老板错误的信息，导致进货数量严重超出，周转资金积压，并增加利息成本。第二是指员工主观上的故意确行为而带来的浪费，例如装卸货物时重手重脚，损毁货物，偷窃产品或是赠品等等。

　　业绩损失成本

　　员工的心态和业务技术，决定了其自身业绩状况，心态和业务技术若是存在问题，就会出现业绩损失。业绩损失是两个方面的，一种是表面上可以直观看出来的，例如业绩总额下降；还有一种是难以发现的，尤其是业绩提升空间和产品档次组合。例如该员工所负责的市场，每月其实可以做出十万的销量业绩，但老板一直也没深入研究每位员工所负责的市场，业绩产出空间究竟有多大，对员工也没明确的要求，只要求是业绩产出越多越好，于是员工每月只能维持在六万左右的销售业绩，这就等于每月扔掉四万的业绩，这里面就存在一种业绩提升空间方面的损失。再比如产品组合方面的损失。经销商公司所经销的产品群中，自然有高中低档不等，一般来说，产品的售价档次与利润成正比关系，可是，在实际经营中，许多经销商老板所要面对的产品群销售状况却是：好卖的不赚钱，赚钱的不好卖。当然，这些所谓好卖的产品，往往都是些不赚钱的中低端产品。作为业务人员，把主要精力放在那些比较容易卖的低端产品上，那些给公司能带来较高利润的高端产品，则是能卖就卖，不能卖就算了，虽然销量和营业额完成了，但实际的利润贡献率很低。

　　远期损失成本

　　员工在公司里打工都是阶段性的，老板也只是核算员工当前的业绩贡献，扣罚员工当前给公司造成的损失，其实，员工还有对公司的远期损失，老板们在当前往往没看出来，但会在整体上，或是远期对公司带来损失。例如员工在外的个人形象败坏公司声誉，员工的举止不当得罪客户，使得客户失去信心，员工在外泄露公司秘密，导致公司市场计划受阻等等。

　　建议老板们花点时间，把上述这几类成本一一核算下来，再分摊在每位员工头上，看看究竟是那些员工在帮你赚钱，那些员工在帮你亏钱，通过调整人事结构或强化管理来堵住这些每天都在外流的钱。

　　在不影响你即得利润的前提下，你的税金应该从你节约下来的成本里出。这样不但能解决税金的问题，还能有效的提升老板自身的经营和管理效能，可谓一举多得。