从目标成本到“理论消耗控制”的成本管理探讨

摘要：文章结合实践论述了实施目标成本管理和以成本为中心的责任成本管理方法与竞争优势，同时对实施“理论消耗控制”的成本管理予以探讨。　　关键词：成本管理理论消耗控制　竞争　　中图分类号：F275.2　文献标识码：A　　文章编号：1004-4914(2008)07-153-02　　随着市场经济的发展，施工企业在任务取得、施工组织、施工方式、资产结构、资金运用和经营管理等方面带来了一系列变化，给成本管理带来了许多新的课题。《关于国有企业改革与发展若干重大问题的决定》指出：成本管理、资金管理是当前国有企业管理的薄弱环节，也是企业管理水平低下的集中表现。成本管理是资金管理的基础，加强成本管理是提高国有企业管理科学的保证。成本管理的核心是要获取竞争优势，提高竞争能力。从早期的目标成本管理到责任成本管理(成本中心)，进而发展到以价值链为目标的“理论消耗控制”管理模式。应成为现代企业成本管理的方向。　　一、目标成本管理是企业生存与发展的前提　　成本管理是企业为获取竞争优势，努力寻求降低成本途径的一种手段。近年来，随着整个社会进入“微利时代”。一些企业家深切地感受到，在产品质量达到一定水平后，企业面临的竞争挑战，就是价格竞争，实质上是一场成本管理战。产品符合质量要求，仅仅是取得了进入市场的通行证。在市场竞争中，要想争取客户。战胜竞争对手，就必须在高质量前提下实行低价格竞争，而低价格是建立在产品低成本的基础之上的。基于这种考虑，目前国内许多企业广泛开展了各种形式的成本管理。归纳这种成本管理的手段，主要是：　　1　围绕目标实施责任成本管理。这是通过控制成本以降低售价提高企业经营竞争力的主要方式之一。目标责任成本管理通过外部市场内部化，使企业形成一种内在的竞争机制。具体做法是，先根据市场定出价格，再根据价格减去一定利润得出成本的控制目标。这就是邯钢“模拟市场成本”的核心内涵。国内一些企业通过学习应用这种方法，取得了较好的效果。当然责任(目标)成本的有效实施，是借助于一定的手段来保证的，邯铜采用的是“成本否决制”。我们中铁十二局集团公司结合自身特点实行内部承包式责任(目标)成本控制法。中标者必须以一定的风险金作抵押(一般要求在5万元以上)，对：级核算单位的降低成本目标进行买断或动态风险经营。公司每季度进行动态考核，并规定相应奖惩标准，也收到了较好的效果。　　责任(目标)成本管理是不断创新与发展的，我单位现在实行“大成本”来控制管理，从产品的规划、设计、生产等阶段入手加强成本控制与管理，责任(目标)成本管理唯有创新才有生命力，这将成为我国企业成本管理的一项重要课题。　　2　借助费用控制，严格成本管理。我国有很多企业从费用控制入手加强成本管理。我单位对项目部本级开支的现场费用，根据项目部的人员、工(续致信网上一页内容)程投资规模、车辆等情况按费用项目编制开支计划，特别是时差旅费、业务招待费、通讯费等重点费用要核定标准，总额控制，节约的费用成为项目利润及增加职工收入。此外，一些企业为了推动全公司范围内的降本活动。纷纷提出了以“省能源、省资源”为主要内容的具体目标，号召员工们在每一根焊条、每一颗螺钉的使用中都要力求节约，以及广泛开展各种形式的合理化建议活动等。通过严格费用管理，企业的成本管理意识增强了，广大员工之间以节约费用、降低成本为主要内容的竞争机制得到了较好的发挥。　　3　围绕规模效益。努力降低成本。围绕规模降成本、促效益是国内外企业共同的成本管理战略。只有实现大批量规模生产，才能有效地降低生产成本，最大可能地降低售价，以增加销售额；相应地，经过销售额的扩大，又进一步扩大了产量，进一步降低成本。在成本降低之后，立即降低售价，再次带来销量的增加，扩大生产规模。这种规模－成本－低价－规模的良性循环是企业加强市场价格竞争的基本形式。　　4　围绕科技进步，降低产品成本。企业成本管理必须充分贯彻技术经济原则。向技术管理要效益，这已成为国内各大企业的共识。从目前情况看。一些搞得比较好的企业都有一套适合自身特点的技术与经济结合的成本管理方法，他们在迅速降低成本、降低价格。取得市场竞争优势方面的共同特点是围绕科技进步，不断降低成本。　　二、责任成本管理是企业获取竞争优势的基础和保证责任成本管理是一种以竞争理论为基础，以市场竞争为动力。以获取竞争优势、创造顾客价值为目的的一种系统的成本控制和管理的方法，是对传统成本管理的一种发展与完善。　　1　责任成本管理是一种以顾客为中0的成本管理。责任成本管理的目的是为顾客提供最大、最多、最好的价值，即有更多、更好的使用功能的实际利益。企业之间的竞争，从根本上说，是企业为顾客创造价值能力之间的较量。企业只有真正能为顾客创造价值。才拥有与众不同的竞争优势，才能够获取战略竞争的能力。企业从为顾客提供产品到为顾客创造价值是责任成本管理区别于传统成本管理的一个重要特征。所谓为顾客创造价值，一是由花费在企业商誉等无形资产中的成本所体现的价值。如企业通过追加为顾客义务服务或免费服务等耗费的资金所带来的顾客信誉和可靠性的提高：二是由各种顾客感受得到的无偿支出所形成的价值，譬如企业通过降低顾客成本，提高顾客收益等措施所创造的顾客价值。上述两个方面都表明，责任成本并非一味强调降低成本，而是将着眼点放在创造价值上，只要能够为顾客创造价值。即使成本高于以往水平，目前暂时可能少获或不获收益，但只要能提高企业整体价值，增强长期竞争优势，就应当认为是一种明智的策略。　　强调以顾客为中心、为顾客创造价值，必须改变过去企业以销售和盈利为主导的战略和文化定位，应当花大力气在某种业务中争取最大的价值份额。为此。企业必须注重能力的培养。必须从产品、服务转向企业规划：一是必须整体地观察思考；二是企业改革过程完全由与顾客交流的质量决定；三是在整个改革过程中必须不断地、有计划地补给能量；四是必须有计划地确定和排除改革的障碍。　　2　责任成本管理是一种动态成本管理。伴随着网络、信息技术在经济领域的全面渗透，不断创新成本管理方法以获取竞争优势就成为责任成本管理的一项重要战略。责任成本管理包含两项中心内容，一是不断修正和完善传统的成本管理方法，即重新审视和规范标准成本，创新存货成本管理方法，优化成本管理决策行为。推广和应用成本管理再生策略等；二是加快信息技术与责任成本管理的有机融合。　　3　责任成本管理是一种战略性的成本管理。获取战略竞争力是21世纪企业取得成功的基本条件。因此，责任成本管理的目标决定了它是一种战略性的成本管理。　　三、探索“理论消耗控制”的成本管理方式　　“理论消耗控制”是在从目标成本管理到责任成本管理基础上进一步创新的前沿理论和先进方式。它是指在产品生产流程中，以每一工序的理论消耗为指标，以实时工序控制为基础，以消耗差异分析、评价、考核为手段，以持续不断的最佳理论消耗定额改进为结论，全员、全方位控制产品成本的过程。是以全面预算管理为主线，结合产品价值回归预算与产品实时工序控制，对连续性生产进行成本管理控制的一种流程再造。实施以价值链为目标的“理论消耗控制”管理模式，必须把握几个主要环节。　　1　流程的事前控制。计算最佳理论消耗协调部门关系，做好成本的事前预算决策。包括：(1)全面分析产品(工程)的工序作业和工艺规程；(2)详细计算各工序作业操作的理论消耗定定额；(3)各部门协调配合详细地进行生产准备计划，进行理论计算，并转化为各工序指标。　　2　流程的事中控制。结合理论消耗定额，制定工序控制目标来进行工序控制，做好成本的实时控制工作。包括：(1)对各种消耗定额与实际指标对比动态测试；(2)对工序的重点机器设备的额定功率、重点产品(工程)的能耗定额指标、实际生产的能耗指标进行对比分析，评价能耗定额和实际消耗差异；(3)结合产品(工程)工艺参数，及时对比理论消耗与实时控制的差异。及时调整和反馈理论消耗定额，并通过严格的质量控制标准来调整产品(工程)的动态需要入量：保证产品(工程)的质量从投入到完工一直处于受控状态。对涉及质量和安全的岗位制定严格的控制规范。　　3　流程的事后控制：在产品(工程)完工交验后，及时对比理论消耗与实耗的差异，做到成本管理的事后控制。预算定和实际成本对比是时产品成本进行事后考核的依据，评价成本差异是对产品(工程)成本理论消耗定额进行事后控制调整的基础。针对预算执行过程中出现的问题分析其原因，确定是预算的问题还是执行的问题。或企业经营管理体制的问题，进而有针对性地改进。而且这种改进是持续不断的改进，才能始终保持理论消耗定额的先进水平。