大型矿山成本管理难点及对策

【摘要】矿山成本管理是矿山财务管理的核心，而成本管理又是一个复杂的系统工程。要降低成本，需要各部门树立节约意识，从设计、采购、施工及生产等各个环节入手，把成本费用的观念渗透到企业生产经营的每个环节，做到全员、全方位和全过程地控制成本。　　【关键词】矿山成本控制 难点分析 采取措施　　在公平的市场竞争环境下，效益最大化是企业所追求的目标。要想实现这一目标，提高企业的竞争力，一方面要开源，即尽可能提高产品的技术含量，最大限度地提高销售收入；另一方面要节流，即要下大力气降低成本，通过压缩成本赢得利润空间。作为江铜下属的主干矿山，德兴铜矿是中国第一大露天铜矿，也是一个世界级的大型铜矿，年产铜精矿量12万吨、黄金5.3吨，拥有固定资产56亿元、人员11000多人、产值15亿。本文将以德兴铜矿成本管理为背景，详细阐述大型矿山成本管理中的难点及对策。　　一、矿山成本控制的难点分析　　1、成本事前控制力度不够。从德兴铜矿的成本构成上看，固定费用较高，仅工资（包含福利费）和折旧两项就占成本比重的25%。工资（包含福利费）与企业创立之初的岗位设置有关，而人员冗余是国有企业面临的共性；折旧费、备件消耗及修理费用等均与固定资产的投资规模、工艺流程及选型等有关，如果能在这些方面优化考虑，就可以降低投资额，减少折旧、财务费用和保险费用，甚至节约今后的运行费用。但是矿山点多面广，有些投资难免存在盲目性及浪费现象。如早些年的投资往往对其设计规模考虑较富余，而实际利用率往往较低，甚至有些设备只有到矿山开采年限终结时才会用上，等到生产规模达到设计值时，这些设备经无形、有形损耗，面临淘汰。　　此外，还存在订购备件时未充分考虑设备状况及使用周期，造成备件积压、资金占用的情况。2002年，德兴铜矿备件的库存比2001年减少了1.1亿元，这充分反映了备件采购的事前控制不够。要有效降低库存，减少资金占用，就需要采购部门在采购时不仅要考虑设备使用率，还要考虑设备状况：对使用率较低的事故备件，应减少采购量；对运行状况不佳的设备，应充分考虑该设备是否会面临报废或改型，确定最佳采购量。这些道理说起来很浅显，但要做起来却非常不容易，这就需要我们在备件订购上做好事前控制工作。　　从德兴铜矿今年已作报废处理的固定资产类别及数额来看，已充分说明过去在投资事前控制方面做的不够，这就需要引入一个事前控制成本的概念，从源头抓起，做好项目可行性的研究工作。　　2、生产经营过程控制全局意识不强。财务部门是一个综合反映企业经营成果，记录企业经营情况的部门。虽然资金是经财务部门流出的，但并不是财务部门的主动行为，各业务部门在(续致信网上一页内容)成本控制中起着不可替代的作用。目前，很多人存在着一个认识上的误区：提到成本控制，就认为是财务部门的事。由于知识的局限性，财务部门不可能对各项费用支出的合理性做出恰当的判断。设备该不该修，采用哪个队伍修，采购哪家提供的配件，这些都不是财务人员所能左右的。要让设备既满足生产需要，还要价格低廉，需要企业生产经营各个业务部门站在全局的高度通力合作，从企业生产经营的各环节入手，全员、全过程地参与成本控制这一个系统工程。　　现实成本管理中，由于各个部门沟通不够，全局意识不强，往往考虑局部利益较多，造成总体成本上升。而在相关部门的责任追究上，因经济责任制界定不够细致，考核缺乏可操作性，就算有考核机制也难于操作。如在材料备件消耗控制方面，由于物资采购方与生产使用单位相分离，双方很难站在降本增效的全局上考虑问题。生产单位为确保生产正常进行，在上报的物资采购计划中往往较少考虑价格因素，而对数量及质量因素考虑较多。而物资采购部门由于对生产部门实际情况了解不够，往往在采购时考虑价格、数量、厂家等因素较多，通过招标尽可能地降低采购成本，至于实际使用效果只有等生产部门使用后才知道。正是由于双方全局意识不强，沟通不够，往往造成总体消耗成本增大，设备修理费及停机时间增加。因此双方应加强联系和沟通，从全局上考虑最佳经济采购方案，既要满足生产需要，又要平衡成本支出与设备安全、工艺要求的关系，做到最优化处理。　　3、关联交易比重较大，限制降本空间。德兴铜矿近40%的变动成本是由关联交易形成，而关联交易形成的成本，在一定时间及范围内是难以控制的。关联交易数额之大与企业扶持三产这一政策有关。在股份制改造时，资产、人员和经营业务都是股份方从优，而多数关联方都存在人员冗余、设备陈旧、生产成本较高现象，这些因素制约了关联方开辟外部市场，为维持经营只能靠股份公司给予扶持，在一定程度上的保护落后限制了矿山成本下降空间。　　4、成本预算存在背离实际的现象。德兴铜矿作为江铜公司的一个成本中心，其成本预算与产品当期市场价格及公司利润息息相关。前些年铜产品价格较低迷时，为渡过难关，公司设备更新较少，矿山通过加强内部管理使成本一降再降。虽然在一定期间、一定技术水平下，成本可通过加强内部管理来降低，但这种降低不是无极限的。随着时间的推移，技术改造、更新设备给成本带来的压力就体现出来了。如近期矿山设备呈老化趋势，设备维修费用逐年上升，成本不断增加。然而公司在制订年度成本预算时，由于预算基础工作不扎实，往往对因设备潜在变化导致的增支因素考虑不全，造成成本预算与实际缺口较大。成本预算背离实际，势必影响基层控制成本的信心，容易陷入成本不真实、上级不信任的恶性循环。　　5、经济责任考核难以落实。矿山存在着与其他国有企业一样的通病：经济责任考核难以落实，在管理上不是以规章制度为惟一依据，很多情况下人情在管理中起到很大的作用，影响了管理的严肃性。而成本管理是一个系统工程，几乎与每一个职工都是相关的，只有每个职工都能认真对待，才有可能把这项工作搞好。要做到这一点，就要处理好整体与局部、集体与个人的利益关系，通过严格的费用预算和严密的考评体系来解决问题，使得股份公司、关联公司和个人都能在降低成本的过程中得到实惠，从而最大限度地调动每个人的积极性，共同为降低成本出谋划策。　　6、成本信息集成化程度不高。与零部件制造加工企业不同，大型矿山成本具有总量大、工序多、结构复杂、受作业环境及设备状况不确定性因素影响大等特点，成本管理难度较大。为提高管理效率，早在90年代初，矿山供、产、销、财务等部门就各自实行了信息化管理，但由于大家各搞一套，造成信息孤立、分散，缺乏系统性，成本管理基础数据质量不佳，这给成本预算的制订、成本控制、分析、考核等带来相当大的难度，影响决策支持效率。　　二、矿山成本管理采取的措施　　如何有效地降低成本，已成为德兴铜矿上下都非常重视的一个课题。对此矿山近年来也有针对性地采取了一定措施。　　1、树立全局意识。目前德兴铜矿已充分认识到，降低成本需要各部门树立节约意识。从设计、采购、施工、生产等各个环节入手，把成本费用的观念渗透到企业生产经营的每个环节，并加强各部门的沟通，建立健全责任体系及考核机制。前些年，德兴铜矿就通过细化责任成本，建立矿山、厂（场）、工段、班组、机台成本控制网络责任体系来促进企业降本增效。实践证明，该管理模式是行之有效的。　　2、从源头抓起，强化事前控制工作。即严抓投资项目的审批，做好投资项目的可行性研究。在投资方案的制订上要充分考虑现有生产工艺、设施等环境，尽可能减少投资额，避免投资失误。如在德兴铜矿九万吨扩大到十万吨日处理矿石能力的投资方案选定上，充分考虑了原有生产设施，通过优化工艺参数，少量的投入提高了生产能力，节省了投资。