工程项目中的成本管理探讨

建筑企业如何以建筑工程项目管理为中心保证工程质量，加快工程进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑企业生存和发展的关键。尤其在我国加入WTO后建筑市场全面开放市场竞争更加激烈，所以建筑施工企业只有对工程项目在安全质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取降低工程成本才能使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。　　1.工程项目成本管理中存在的问题　　1.1计划经济模式影响严重　　受传统计划经济下施工管理模式的影响，忽视工程项目成本的管理和控制，尚无套完善的责权利相结合的成本管理体制。　　1.2部分项目组织(项目部)体制不规范　　工程项目基层组织(项目部)没有实现真正意义上的项目法施工，项目待遇不兑现，挫伤了项目经理部人员做好成本管理工作的积极性。　　1.3工程项目内部的软件环境需待加强　　项目部的施工人员，管理人员经济观念不强 成本意识薄弱 业务素质不高只施工不算帐，在项目部内部各部门之间工作缺乏协调与配合。　　2.正确认识工程项目成本管理及其特点　　我们所说的成本管理，就是在满足工程质量工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，尽可能地降低项目成本费用。主要是通过工程项目技术(如施工方案的制定选比)、经济(如核算)和管理(如施工组织管理，各项规章制度)活动达到预定目标，实现盈利的目的，它具有以下特点，2.1项目成本管理的对象具有单一性。　　施工企业的产品与其他企业的产品截然不同，工程项目成本管理的对象是单个工程项目，虽然成本管理方法可以通用，但具体实施起来却各有不同.不能套用只能因项目而异。　　2.2项目成本管理的工作具有一次性。　　一个工程项目从基础施工、主体封顶到装修竣工循序渐进没有重复，这要求项目成本管理工作要同步前进，不能反复，特别是周期长投入耗资大的工程项目如果疏于成本管理，代价是巨大的。这是项目成本管理区别于其他企业成本管理的重要特征。　　2.3项目成本管理系统具有综合性。　　项目成本管理包括预测计划、控制核算分析和考核六大环节，另外，工程项目成本管理是在施工现场进行的，它与施工过程的质量工期等各项管理是同步的，只有依靠各部门配合协作，才能取得良好的效果。　　2.4项目成本管理范围具有约束性。　　工程项目成本管理，只是对工程项目的直接成本和间接成本的管理，管理费用，财务费用等不在此范围内。另外，成本范围受到工程价款施工场所以及管理阶段的约束，因此，必须从工程管理的实际出发，确定成本核算范围。　　3.强化工程项目成本管理的几点措施　　3.1树立全员成本经济意识、建立规范成本管理体制建筑企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统思想认识，从项目管理人员到普通员工都要进行经济教育，灌输经济意识，把切为了经济效益的意识刻在每个职工的脑海里，使每位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的保证。　　建立套行之有效的制度并非易事，每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法工期成本管理办法项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等。这些管理办法应是责任到人切实可行的具有较强操作性的办(续致信网上一页内容)法，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。项目成本实施的主体是项目组人员，项目经理是项目成本管理的领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，遵循民主集中制标准化规范化的原则建立责权利相结合的成本管理模式和体制，对于每个项目，都要有成本控制的目标——项目预算，都要严格按照WBS(工作任务分解)，在落实任务的同时，也要落实完成任务需要的成本预算，逐级负责，层层落实，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，一切有章可循，有据可查。同时用一定物质奖励去激励，使每个人的工作、成本和项目的经济效益挂钩，彻底打破过去那种“干好干坏一个样，干多干少一个样”的格局。调动职工作的积极性和主动性。使大家共同为项目的成本管理献计献策。　　3.2加强工程项目工期成本的动态控制　　如何处理工期与成本的关系，是工程项目成本管理工作中的个重要课题，即工期成本的管理与控制对项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面，一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用，另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工返工等所引起的工期费用，可称其为工期损失。因此我们在进行工程项目管理的过程中，必须正确处理工期成本两个方面的相互关系，在保证质量的前提下，将成本和工期联系起来，进行动态控制。　　动态控制的有效方法是在明确业主工期要求施工图纸会审后，将工程计划成本和工期结合起来构成施工项目成本模型，即“s型曲线OA”(见成本一工期图1)，在施工过程中，技术人员在每个控制期末将实际成本在图上标出，就可以得到实际成本——“工期曲线OA”，通过两条曲线的对比可以得到前期实际和计划工期以及成本的差异。由此，我们可以根据目前的条件，沿用项目成本模型的绘制方法进行工程后期的成本和工期的预测和控制。　　假设某工程在计划工期的60％时为0A，显而易见，工期拖延了△t。如果不改变方案，不采取任何措施结果预期曲线发展到B点，工期延长15％，成本增加5％；如果采取加速措施增加劳动力及设备，则可能发展到c点，结果是工期不延长而最终成本增加10％。采取不同的措施，就会有不同的曲线。施工项目成本模型对施工过程起跟踪作用，给项目经理一个十分清晰的项目成本进度状况，便于项目经理针对企业情况做出投资决策，更好地控制成本。　　但是，通过“s曲线”得出的实际与计划的对比差异，其形成原因很多，不能百分之百的说明问题，因此还要结合成本工期图2共同控制。在图2中0点为计划成本和工期，即最终成本和工期增长为0，平面四个象限分别代表：第1象限——工期延长，成本增加，第2象限——成本增加，工期缩短；第3象限——成本降低，工期缩短，第4象限——成本降低，工期延长。任何种方案的预测都可以在图2中找到一个项目最终结果状态的对应点，它可以比较好地包容由于设计变更，工程量增加索赔等原因造成的影响。