传统成本管理应进行战略转向

如今，科技突飞猛进，新兴产业层出不穷，顾客需求趋于个性化，环境不确定性程度加深，这些因素使得企业竞争愈演愈烈。美国哈佛大学教授迈克尔·波特在《竞争优势》和《竞争战略》两本书中提出了成本领先的竞争优势战略及运用价值链进行战略成本分析的一般方法。为取得竞争优势，对传统成本管理进行战略调整已成为必然。
　　传统上，成本概念来源于有形的资源，如人工、材料、燃料、动力等。成本管理目标就是降低上述的资源消耗。战略成本则指的是为了寻求增强或保持其竞争优势地位而发生的成本。
　　从战略高度来看，成本管理要以战略为核心展开，成本的构造与企业发展阶段相对应。战略从根本上决定了成本动因，因而引起不同成本的发生。成本动因不仅包括执行性成本动因，还包括决定企业整体成本定位的结构性成本动因。分析两个成本动因，有助于发掘有效路径来获取成本优势，如厂房规划布局、产品结构、生产能力运用、各环节联系、质量管理体系等。
　　执行性成本动因起着制约作业规程，促成战略决策和经营决策的作用。因此要从战略管理的视野来强化以上这些作业程序安排，为成本战略管理目标的实现提供效率保证。举个例子来说，如生产能力运用，从管理会计角度讲，固定成本在相关的范围内不随产量增加而改变，当生产能力利用率提高，产量上升时，单位产品所分担的固定成本相对减少，从而使单位成本降低。可见从战略高度来看，生产能力运用主要通过固定成本影响成本水平。而投资规模、垂直一体化程度、生产经验、生产技术以及产品特性等，决定组织基础的经济结构，属于结构性成本动因。
　　结构性成本动因的形成需要较长时间,一旦形成很难改变，决定产品成本,对产品质量、财务、生产经营等方面产生影响。通过熟练程度的增强，成本可能因经验和学习的经济性而下降。
　　传统成本管理的战略转向，具有以下特点：适应了竞争与现代技术的高速发展变化,体现了战略的思想;将成本管理的触角伸向公司外部,扩充成本管理在时间和空间上的范围;超越了一个会计期间的界限，重视公司生命周期的阶段变化,具有动态系统特征;把重点放在发展企业可持续竞争优势上，帮助企业确立竞争战略，并采取与企业竞争战略相配合的成本制度;做到全方位的管理成本;将目光更多地投向企业外部竞争环境，不仅要收集自身的成本信息，更重要的是要收集竞争者的信息。
　　宜家公司如今已发展成为分布于全球42个国家、拥有180家连锁商店的庞大集团。其成功的秘诀在于：从战略高度出发，进行战略成本管理。从设计研发、采购、销售方面实行低成本战略，满足了一个特定顾客群的全部或大部分需求，实现了规模生产、规模物流，对资源进行优化配置等，从而保持公司的长久竞争力。
　　又如，华为公司基于客户需求持续创新，实施了一系列的战略成本规划，如加强在研发创新方面的投入，资源向原创性倾斜;通过兼并与收购的手段，调整产业结构，利用收购突破贸易壁垒;持续内部组织变革、流程重整等，由此才有了华为今天的傲然成绩。
　　要想使战略成本形成正能量，需把握以下关键环节：确立以顾客为目标的成本管理导向;把成本节省和企业竞争力结合，用战略成本的观念密切关注外部竞争环境的变化;基于不同的战略选择需要不同的成本分析观和成本管理方法;学会利用价值链分析工具进行成本控制;建立战略成本管理绩效评价体系。
　　随着企业所处环境的变化,全球性竞争的日益激烈，影响企业竞争的核心正越来越表现在战略成本上。企业必须加强战略管理，进行成本动因分析，充分利用外部资源，获得长久的竞争优势。只有注重整个产品周期的成本控制，准确分析成本驱动因素，才能为企业获取持久的成本优势。