经济危机下集团企业如何进行成本控制

　　集团企业的成本控制，主要体现为：以战略为导向的资源规划，以预算为基础的成本控制，以制度为保证而采取的成本措施。现已发展成为集团企业进行成本管理工作的重点和发展方向。面对突如其来的经济危机，集团企业将如何面对，有效进行成本控制，笔者将从这三个维度进行说明。

　　经济危机中部分国内外企业的采取的措施

　　公司行动时间主要措施采取方式雅虎2008年1月ü         制定裁员计划，涉及所有部门ü         将部分服务项目全部取消ü         在2008年年底减少4亿美元年度开支成本措施资源规划成本控制谷歌2008年下半年ü         如果今后业绩出现下滑，不排除采取裁员措施的可能性ü         裁员可能是谷歌终将采取的最后一项有效成本削减措施成本措施成本控制丰田2008年年初ü         丰田汽车在日本的工厂已经裁员两成以上成本措施百事可乐2008年10月ü         美国饮料市场销量不佳，裁人3000多人ü         将要关闭6家工厂ü         3年时间节省12亿美元成本成本措施成本控制资源规划中石油2008年7月ü         严控非生产性支出、有效压减招待费、办公费等费用ü         裁员8万（5%的员工总量）成本控制成本措施 鞍钢2008年ü         普遍降薪，额度在20%左右ü         部分生产线准备停产，其中鞍山宝得钢铁一半生产线停产成本措施资源规划太钢2008年ü         考核岗位，不合格者降薪ü         边缘业务分离改制成本措施资源规划

　　一、对资源进行重新规划

　　经济危急中，大部分集团企业采取收缩战略，作为房地产的风向标——万科，分别对上海和深圳项目实施暂停施工，作为2008年年整体收缩战略的一部分，另外对东莞的项目进行转让，也同样体现万科在战略上变化，准备现金过冬。雅虎从2008年1月开始，就将部分服务项目取消；百事可乐在北美将要关闭6家工厂；鞍钢将面临部分生产线停产；太原钢铁厂则对边缘业务进行分离改制。

　　对于集团企业来说，由于涉及业务较广，每种业务或多或少都能对集团企业有所贡献。作为集团企业管理层来说，需要有相当的魄力以及充分的战略研究，方可使集团的战略明晰化。在经济危机的特殊时候，集团企业是对资源进行重新规划的大好时机，可以充分保留集团企业的核心竞争力。如可以参照太原钢铁的做法，将一些边缘业务改制分离，从战略的高度进行业务选择，营造具备核心竞争力的产业。即使进行业务扩张，也要对资源进行重新规划，企业扩张行动将给企业的成本结构带来哪些影响进行重新评估，规划战略性资源投入，从战略成本管理的角度，研究集团企业扩张战略的选择。

　　二、建立以预算为基础的成本控制

　　经济危机中，以预算为基础的集团企业成本管理将更加苛刻，实施成本控制。雅虎在经济危机中，提出明确的成本控制目标，2008年底减少4亿美元开支；谷歌也不排除使用裁员这最直接的成本控制手段；百事可乐提出在三年时间节省12亿美元的成本。以预算为基础实施成本控制，首先要编制科学合理的年度成本预算，作为引导集团各企业、各级管理部门和全体员工成本行为努力方向的准则。应确保成本控制标准合理、明确、可度量、协调一致、有挑战性、有适当的时间要求、并附有相应的奖罚规定。年度成本预算对集团企业所有的活动都要产生影响，它应当与管理者和雇员的价值观相吻合，所确定的目标控制水平除了要与企业的战略成本计划保持一致外，还要注意与各分部和各职能部门成本预算目标的协调一致。在经济危机中，对集团内单个企业来讲，销售部门将不能销售出更多的产品时，生产部门的年度计划的生产安排就可能成为一种浪费，要对此进行相应的计划调整。为了使集团各企业、各级管理部门和全体员工重视成本预算控制工作，还应该将奖罚制度与成本目标控制水平的实现有机结合起来。

　　三、采取切实可行的减少成本措施

　　从大部分国内外的企业来看，裁人已经成为重要的一项立竿见影的措施。如果没有裁员的措施，就有减薪的措施，或者取消其他的绩效或岗位的补贴等，不一而足，反正雇员到手的钱就是少了。

　　总的说来，金融危机对集团企业的影响，视行业各不相同。可以从以下五个方面来进行考虑。

　　1、成本控制以及产品改造、厂房改扩建成本的控制。

　　2、工程成本控制，一是事前控制“成本源”；二是对发生额度价值较大的进行重点控制。集团下属企业上项目可以通过先提出可行性研究报告，由企业集团根据总体规划统筹安排，为集团企业的战略业务服务。

　　3、资金成本控制。

　　企业取得和使用资金而支付的各种费用，由集团统一管理。一是集团货币资金统一集中开户，按现金支出计划统筹拨款，二是对资金使用实行成本管理，按市场利率计息，做到集团资金的高效利用。

　　4、税收成本控制。

　　税收计算和缴纳，原则上由集团统一进行管理，集团企业应尽力争取对未跨省界或地区界限的企业实行集中控制。

　　5、资本营运成本控制。

　　资本营运是通过资本流动、组合、优化配置来提高资本使用效益的。集团企业资本营运主要包括企业的收购与兼并、企业重组、融资租赁，以及资本扩张或收缩的选择。经济危机的情况下，重点考虑资本的投向及转向，资本的安全性成为首要考虑因素。同时，应建立资本投入约束机制，明确责任主体和责任目标。