专案管理实务成本管理

    成本管理是一门复杂的学问(至少对我来说是如此)，却是专案经理想要和老板沟通不得不练就的功力。假设绩效(产值)是众老板们最关心的重点，那么成本绝对是排名第二的项目，好的专案非但能开源，还能节流，替公司省下大笔预算。成本管理的第一课，是要了解实获值管理(Earned Value Management，简称EVM)的概念，简单来说，就是透过计算预计成本、预计进度、实际成本、实际进度之间的关系，来澄清专案现况，并进而预测未来还需花费的时间及资源。     但今天并不深入谈实获值管理，即使它是相当重要的工具，但对于新创公司或中小企业而言，如何开源节流远比分析现况来得重要，毕竟预算是很难追加的(或者一开始根本没有预算可言)。老板们在意的或许是最初的成本估算，有了初估的预算后(当然算出来也不一定代表拿得到)，才能更有效评估专案的可行性。成本估算可透过几种方式 :     (1)类比估算 : 简单来说，就是套用过去经验来估算，但每个专案的情况不尽相同，所以这一类的算法容易有误差，但却也是最常被使用的方式，特别是当专案还在评估阶段时，手边的资讯经常是有限的，因此不得不利用类比估算法来作为第一次的预算粗估。     (2)参数估算 : 使用历史资料或统计关系得到一个估算值，可以想像是类比估算的数值化，例如过去执行的经验显示，A工作需原件100组，每组原件100元，组装需一个月，每人薪资约3万.... 经过计算后，可得到A工作的成本估计。     (3)由下而上估算 : 配合WBS，针对一个一个已经拆分好的工作包进行估算，最后累加而得，由于估算的层面较为广而深，因此一般来说会比较精确，且过程中还可套用类比或参数估算的方式进行。      (4)三点估算 : 当过去的经验已无法作为参考时，或专案包含太多不确定性，此时可以使用三点估算或PERT估算法，就是将成本分为"最可能"、"悲观值"、"乐观值"三种，也可以想像成"我觉得应该是这样"、"但总有万一或不幸"、"拼一点可以达成" (而通常第三项大概是普遍老板们会想听到的) ，再将这三项加权平均而得一个估算值。     不论使用何种方法进行估算， 最终都是希望能够精准掌控预算，因此，对于专案所要执行的工作了解越详细，估算也会越精确。对专案工作难易度最清楚的莫过于该工作执行者，专案经理可以适当释放权限给专案成员进行估算，但要避免的是专案成员在每一项工作中都加入附加的金额(例如希望的获利)，因为这会让成本过度膨胀，无法反应真实情况。任何附加的金额如风险考量、预期获利等，都应该在专案成本后，于"应变准备金"的考量阶段在纳入计算，相同的运作模式也可以套用在新产品估价上。