由一个案例看工程项目管理的重要性

最近，笔者正在审计某项工程。合同表明该工程是总价包干，如果没有特殊的情况，施工单位按合同的要求完成任务，就得按合同上的金额付款。审计过程中，笔者发现该工程的招标文件是清单招标，招标文件约定合同价款形式为固定单价合同，怎么又会按固定价付款呢？　　经核对，这原来是一单招标文件和合同不一致的项目。笔者结合多年的工作经验，认为本案例招标文件规定采取清单招标，招标文件约定合同价款形式为固定单价合同，而实际签订的工程合同采用中标总价包干，追加工程项目按实际发生量结算。同时，也存在违反招投标法签订合同有效性的问题。本案例中存在的问题几经周折，才得到解决，最后还是存在一定程度的损失。　　本案例在工程管理方面存在如下问题：　　一是职能部门对合同的把关和复核问题。在实践中，职能部门经常以后面还有审核部门审核合同为由，把合同签订的责任归在审核部门的身上，或者以人员不足、专业知识不足来为合同的错误开脱。而事实上，合同的签订和把关是职能部门的职责。建议应加强对相关的职能部门进行培训，同时加强对其的监管，落实责任制管理。至于职能部门造价这方面人才匮乏的问题，应通过人事政策进行解决。　　二是合同的审核以及招标与合同的统一问题。不少单位在合同管理上出现漏洞，没有由一个统一的部门进行归口管理和审核，由于合同量大和管理上的疏忽，中小工程的把关经常不能到位。很多单位虽然设立了招标中心，但设立后只负责前期的招标工作，只是提供了一个招标平台，并不能把关审核合同的签订及后续过程，从而导致招标和合同的环节脱离。而后面的审核部门往往由于职能地位和人员不足等问题，只能对大型合同进行审计，而没有对其他中小型合同进行复核，从而在管理上造成了“真空地带”，达不到事先进行审计的效果。因此，在系统内应对合同的管理进行统一的规定，以维护单位的利益。　　三是签订总价包干合同的条件应当明确，拦标价、合同需事先监督审核。很多管理部门倾向于签订总价包干合同，因为合同总价包干对于中小工程有其管理上的优势。但由于很多单位规定超出预算的工程需要审批并签订补充协议，相关职能部门为了追求形式上的不超预算，将预算预计得相对宽松，再固定总价包干，这就是所谓的“戴高帽”，而后面的部门怎么核减，也“砍不到肉”。因此对于存在总价包干合同的单位来说，应规范审批程序，达到总价包干的条件方可签订总价包干合同。或者干脆不允许采用总价包干，只采用固定单价合同。同时为了节约资金，应事先对拦标价进行审核。否则在存在围标的情况下，可能“水涨船高”，导致造价的虚高。　　四是工程的各个管理部门应分开管理，互相牵制。有些工程往往由一个部门全程管理，其经常既是使用部门，又是管理部门，还是验收部门。工程从设计、工程量清单的制定、合同的签订验收、工程的使用都是由同一部门在操作。而事后，这些部门往往以不懂专业作为管理不善的理由。因此，建设方应制定相关的制度牵制管理，合同把关由其他职能部门来做，验收则由用户及有关专家来进行。