哈药集团：当好银行与分子公司间的“媒婆”

　　银行是放款人，集团总公司是委托贷款人，其分子公司是贷款人。

　　在哈药集团有限公司（下称“哈药集团”）与商业银行联手开发的“现金池”集中管理模式中，“三位主角”在2009年交出了这样一份漂亮的成绩单：哈药集团节约贷款利息支出4248万元；投入技改现金9000万元，保证了企业的可持续发展；借给2家分子公司流动现金5亿元，使其增强了创利能力……

　　把余额攥成一个“拳头”

　　“池”乃水塘，养鱼也。哈药集团的“现金池”中到底养了什么“鱼”？“我们实施的‘实体现金池’，也称之为现金余额集中，指哈药集团下属的企业公司银行户现金余额实际转移到一个真实的主账户中，主账户由哈药集团总部控制，成员单位用款时要从主账户获取现金，对外支付。”哈药集团总会计师刘波向记者介绍说。

　　如此一来，借助商业银行现金管理服务和网络通讯技术，哈药集团总部能对各分公司的现金进行实时掌握、监控、统一调剂以及集中运作。现在，哈药集团的“现金池”业务主要包括成员单位账户余额上划、成员企业间透支、主动拨付款、成员之间委托借贷以及成员企业向集团总部上存和下借分别计息等。

　　其实，“现金池”在国内企业中并不是什么新鲜词，但哈药集团的“现金池”很有个性。据刘波介绍，哈药集团“现金池”中的成员单位仍维持法律和税务上的相互分离，而且要建立信息适时沟通机制，对企业信息化水平有较高的要求。另外，在这一模式中，银行从企业现金管理的“配角”转变为战略合作伙伴关系，企业要考虑银行参与的管理成本。

　　为了规范现金运行秩序，宏观掌握现金筹措、来源、运用及综合平衡，哈药集团总部还立了一些“家规”。

　　哈药集团所属各企业必须集中在集团结算中心开户，所有的银行结算业务必须集中在结算中心办理；集团贷款实行“统贷统还，集中管理”的原则，由集团统一对外贷款和还本付息，集中签订授信协议，争取优惠利率；集团内部现金使用遵循“统一调度、有偿使用”的原则，模拟市场运作，调剂企业之间现金使用；统一对外投资和现金运作，所属企业不得对外开展证券、国债等金融业务，由结算中心和投资部门负责开展金融业务和对外投资工作；由集团平衡有关单 位的外汇币种和现金使用，统一开展汇兑业务，减少汇率风险，满足集团发展的外汇需求。

　　一场现金内控革命

　　“现金为王”的原理谁都懂，尤其是在国际金融危机肆虐的年头，“现金池”简直就成了哈药集团的“救命稻草”。

　　自2008年年末提出并实施“现金池”管理，在1年多的时间里，哈药集团收到了令刘波意料不到的效果。现金集中量从零开始，日均存款额上升到2009年年末的33亿元；加强了对承兑汇票的风险控制和现金预算的准确性，并减少了承兑汇票开出成本和保证金占用；解决了成员单位的融资需求，内部贷款金额从零开始，逐渐扩大到目前的近6亿元，有力地支持了成员单位的生产经营。集团整体财务费用科目也由费用支出科目变成了收益科目。

　　除了文章开头描述的直接效益，哈药集团的“现金池”更是在集团内部掀起了一场现金内控革命。

　　哈药集团虽是一个集团，但长期以来，其下属分子公司现金余缺不等，一年总融资和贷款金额最高时达10亿元。现金分散，不但增大了费用开支，还极大地影响哈药集团整体的发展。另外，随着哈药集团的不断发展，现金管理也存在隐患，如分子公司乱设现金账户，集团对其控制力较弱，特别是对其投资不容易监管。

　　现在，“现金池”让这些问题迎刃而解。

　　通过构建“现金池”，哈药集团了解下属企业的经营状况，不再仅仅停留在听汇报、看报表等信息相对滞后的管理手段，而且根据企业的现金情况还可以判断企业报表的真实性。通过构建“现金池”，哈药集团实行了现金需求预算制度。另外，通过构建“现金池”和配套一系列管理手段，可以避免企业发生违规拆借、高息存储、不合理贷款、违规乱投资等现象的发生。

　　“收支两条线的实现，优化了银行账户管理，加强了企业现金使用的透明度。为管理层及时发现解决问题提供了工具。”刘波补充道。

　　更让人惊喜的是，哈药集团的融资能力变得更加强大。“集团利用整体优势可以获取合作银行较高的综合授信，目前集团获得银行授信高达60亿元。一旦‘现金池’的现金无法满足企业现金需求，集团利用综合授信，采取统贷统还的方式，取得银行贷款再转借给成员企业，提高了企业获取现金能力。”刘波最后表示。