给企业穿上合适的内控“外衣”

　　对于最近上市公司发布的内控报告，我们可以用五花八门来形容，这也从侧面体现出内控在一定程度上遇阻。

　　内控从何处着手

　　由于关注角度问题，不同人对内控有不同的看法。某公司财务总监陈冶认为，内控需要由上而下做。他称，自己所谈到的风险点，在老板眼里并不一定就是关键的，而老板所指出的风险点则综合了各个部门的关注。这也说明内控是基于业务流程的，而非站在部门职能的角度来谈的。

　　确定了风险所在后，还有一个风险评估的问题。如果解决风险所投入的成本大于风险造成的损失，那无疑是得不偿失的。

　　上海某区国有资产管理公司的财务经理余修江认为，站在财务的角度看，任何业务都是存在风险的，而关键是要评估风险到底有多大。

　　针对内控实施的现状，一直从事内控研究的中汇事务所合伙人陆友毅考虑得更多，他认为一个完整的内控体系，需要考虑企业的发展时期、企业文化、管理层的风险观等多方面的因素。他举例说，快速发展的企业，其管理架构也会不断变化，那么内控体系也应是不断更新完善的。

　　内控谁来做？很多人想当然地认为这是财务的事，但是财务主导的内控遇到了不少阻力。某服装公司内审经理黄霞深有体会地说，其他部门会问你是为了财务还是为了公司，财务没有足够的公信力在里面。所以，设计制度的人应该站在整体的立场上，而非从财务出发，这样就解决了实质和形式的双重问题。

　　陈冶建议，公司主导做内控的负责人，位置一定要高，最好是公司“二把手”，这样的话，其对风险的控制点和控制目标非常熟悉，起码不会在方向上出错。

　　内控着眼点决定了内控的方向和角度，必要时企业还需要借助外部的力量。

　　重在执行

　　内控在市场上并非都是叫 好声一片，对内控重视不够的企业也有不少。

　　一个典型的案例，足以反映一些企业的态度。某快速消费品企业虽然建立了完善的内控制度，但在执行过程中出现了一些问题。由于受金融危机影响较大，管理层认为今年销售不好，可以不去严格要求业务部门。

　　另一个日用品企业的情况则正好相反。同样因受金融危机影响而业绩下滑较大，但管理层认为应该趁此机会修炼内功，把内控制度充分梳理一下，并关注内控的可操作性和实际的执行情况。

　　同类型的企业，在同样的经济环境下却做出了截然不同的选择。陆友毅分析说，生存是企业最高和最终的要求，内控只有建立在能够持续经营的经营体上才能发挥作用，在生存出现问题的情况下，管理层是不愿意做这些事的。

　　对于内控的执行问题，上海众华沪银会计师事务所合伙人陈立认为，企业的管理层要把经营理念和战略指导思想贯彻到每个员工身上。只有员工对内控的认识清晰了，内控才能做好，才能细化到各个环节。

　　黄霞则立足于解决问题而非发现问题，她看业务以原则为主，主要看出发点，不单纯认为不符合制度的就是错误的，而认为应让内控拥有容忍度和弹性。

　　余修江则致力于简化制度，理清业务主线，他认为让复杂的制度变得简单清晰是财务要做的事。

　　“千里之堤，毁于蚁穴。”内控的有效性体现在细节方面，如某跨国公司检查子公司内控的时候就用了很简单的办法，即先打公布的投诉电话看是否有效，而结果一直没打通，最后将其作为重大内控缺陷体现出来。

　　某家居集团财务部部长张曜根据单据上的签字人员和顺序，就可以推知内控执行情况，可见内控执行的细节将管理思想体现得一览无遗。

　　对正处于进行时的内控，也许可以做如此的比喻，即年轻人（企业）选择合适的服装（内控），需要考虑季节（阶段）、身材（规模）、喜好（风险意识）等等不同的因素，才能够很好地选择一身合体的服装，而服装的有效期又是根据年轻人的发展而决定的。