一、KA公司是一家商贸公司，设有库存会计，专门负责核算库存状况。但核算库存水平本并不是KA公司的初衷，因为KA设立库存会计主要是：防损——存货不被侵吞，现金不被侵吞而设；由于这个岗位局限于会计控制，战略高度认知不足，所以很难进一步发挥会计的作用。由于KA的这种防损政策，所以本来可以从进销存上发现的一些很明显的问题，也并未得到解决和利用。
二、即使在KA的会议上，也总结存在如下问题：
1、没有货卖：很有意思的是，一方面居高不下的库存，一方面销售部门苦恼是没有货卖：老总很困惑，销售很委屈；
2、赚钱的单品销量可悲，不赚钱的销量非常之好，销售提成非常可观，公司业绩非常可悲。
现在看来，KA之所以存在这些乱像，是因为：
1、进货随意，进什么，卖什么，全凭感觉说了算，没有能够积累对畅销产品的属性识别的经验。而进货随意的后果是，产品积压、缺货成本高，很难提供客户最需要的产品，造成满意度较差，然而这些现像因为KA市场处于卖方市场而蒙蔽；
2、销售部门只销售哪些公司毛利水平低的产品，销售部门之间相互竞争抢夺市场短缺的产品，公司整体财务绩效表现有限；
正在由于存在这些乱像，当卓越的竞争者出现时，以防损为主要目的KA库存会计在竞争中一触即溃：已经对KA的服务不满很久的市场，没有任何悬念的抛弃了KA飞奔向竞争对手，今天在市场上已经找不到当年霸主KA了，如果KA能以库存会计为起点逐渐将库存会计发展成为企业360度绩效计量专家，那么KA今天可能又是另外一种局面。
三、如果KA还在的话，如何设计KA的会计？
总的方法是：以KA原有的会计为基础，构建会计管理的360度绩效计量与管理体系，
1、企业文化:建立这样一种价值观：利润是公司的行为准则，公司的业绩就是利润，，盈利的销售部门创造价值，亏损摧毁价值,公司所有业务所有行为、所有力量服务于利润上；
2、商贸企业的核心是创建财务绩效的重要因素至少有：产品结构（卖什么产品及防损）、价格、服务，对三项要素进行连续、系统的计量、监控；
（1）对产品的进销存的监控：
能有效控制产品结构、同时也能防损，减少缺货成本，合理控制库存，减少滞销产品，监控销售部门的销售水平。通过信息技术，让销售部门适时共享进销存数据，销售部门根据进销存数据，提出合适的营销方案。在防损方面除了会计上采用永续盘存，还可以采用视频监控方式来实现。
（2）对进销存数据的分析:
根据进销存的数据可以分析出能够创造优秀财务绩效的产品的属性，同时候结合产品的排行确定销售技巧。有利于确定KA的服务究竟是什么，核心竞争力业源于何处对毛利的监控有利于企业只经销那些更有利可图的产品和服务
（3）对财务的分析：
根据进销存数据，对经销商的进行管理,分析经销商的绩效，确保KA和哪些更能为公司创造财务绩效的客户发生业务。对营销费用、管费用增设更为明细和二级科目、三级科目进行核算、跟踪、监控
（a）从科目设置数量上来讲，科目似乎越多越能够实现精细化管理，但科目种类似乎要结合管理控制的需要而定。
（b）将营销费用、管理费用分摊的产品、渠道，分别从产品层次、渠道层次分析费用的合理性，以决定在哪些领域，对哪些经销商投入多少是有效的，按科目编制费用汇总报表、经销商损益表；
（4）对业务流程运行过程的监控：
根据财政部内部控制规范和相关指引，以防损为积累内控经验，进而完善各业务流程控制标准；
3、实施预算管理：
预算管理的工作的重点建立在财务绩效的考核与应用上，市场定价采取多种模型进行预测，比如KA原来采用的是成本加成法，现在看来更应该采用以顾客为导向的定价方法；
三、但是要说明的是:虽然KA的会计问题有很明显很致命的缺陷，但KA公司已经是不少小微公司会计管理的典范了，因为KA代表了小微经济向公司化营运转型的一种深度尝试性；
