【导读】从2006年6月6日国资委《中央企业全面风险管理指引》的颁布开始，到2008年5月22日五部委的《企业内部控制基本规范》、2010年4月26日颁布的《企业内部控制配套指引》，再到国务院国资委《关于2012年中央企业开展全面风险管理工作有关事项的通知(国资厅发改革[2011]74号)》等，都说明中国企业的风险管理工作已经步入实操阶段。在此基础上，很多企业也都纷纷在自己的企业当中开始尝试着实施相关的风险管理工作，然而也有很多企业管理人员在实际操作中对风险管理存在一些普遍认识上的误区，使得风险管理更多的变成一种“概念”，从而没有切实享受到风险管理的益处。
分裂应对
风险应对不应将各种风险视为独立的存在，更为优化的做法是围绕管理目标，对风险进行整体系统的分析并采取应对措施。
我们曾经为一家公司(以下称“A公司”)提供风险管理架构的构建/实施咨询服务，A公司希望根据其经营特点来构建和实施企业风险管理框架，评估、识别和应对公司面临的风险，从而增强公司应对当今动态环境快速变化的能力。
在项目的风险识别阶段，管理层认为“原材料供应”是其面临的重大风险之一。由于日益激烈的行业竞争，管理层发现每年业内协商确定的原材料供应地中出现了竞争对手的身影，重要原材料的供应被竞争对手无序争抢，原材料外流现象严重。这类风险事件被管理层定义为“原材料供应”风险下需要亟待解决的问题。然而，随着进一步分析，我们发现“原材料外流”固然主要是因为同行公司的激烈竞争、跨界争抢原材料供应地导致的，但从另一方面来看，原材料供应地本应是由当地政府根据相关政策在各个同业企业之间进行过清楚的划分的，但是当部分竞争对手在利益驱动下，争抢原本不属于它的那部分原材料供应地，光靠企业自身的力量难以从根本上解决这个问题，而更需要政府职能部门的介入才可能制止甚至防止这种情况的发生。这里面就牵扯到一个问题，如何协调并通过当地政府解决A公司的“原材料外流”问题?这个时候与政府部门打交道的公共关系部就要派上用场了。
回顾企业之前识别的风险中，“公共关系风险”也是相当重要的一点，然而在初步分析时，两者之间是割裂后分别进行的。单凭“原材料风险”的主管部门——采购部一己之力，“原材料外流”事件根本无法解决。而只有通过与公共关系部甚至企业高管充分沟通，合作协调引入相关政府部门的介入，才可能从根本上解决这个问题。在这里，我们看到“原材料风险”和“公共关系风险”在一定的领域是相关的，必须综合分析。“头痛医头、脚痛医脚”的风险分析方式是不可取的，只有充分考虑各个风险之间存在的联系并进行分析和应对，才是全面风险管理和之前各种风险管理模式的不同之处。
唯业务层面
风险管理不能仅关注业务层面的风险，有效的风险管理可以在战略决策层面发挥积极的作用。
有些企业在开展风险管理工作时，非常关注业务层面的风险，通过组织架构、制度建设等内控提升与完善的手段来实现对风险的应对。这其实有些“大材小用”，有效的全面风险管理更重要的其实是可以在战略决策层面发挥积极的作用。例如航运行业的业务价格和市场需求的波动非常大。很多航运企业往往注重与加强流程要求，比如要求每天汇报价格，强化报价审批，然而这些举措是不是能够解决价格和需求波动的固有风险呢?也许能够保证他们能够及时获得最及时的相关信息，还能保证企业的报价都经过了有效的审批，但是这些及时的市场信息和有效的价格审批可能都抵挡不了航线布局决策失误带来的后果。只有把风险管理和公司的战略目标结合在一起，自上而下的分解公司层面风险，才能在业务操作层面上对具体的内控需求提出要求。
我们都知道，风险研讨会作为一种风险识别的办法常被使用。我们在为客户提供风险管理咨询服务时也多次使用风险研讨会的形式。举一个风险研讨会的例子。某公司(以下称“B公司”)为识别风险而举办的一场风险研讨会，所有部门经理级别以上的人员都被要求参加，风险研讨会持续了8个小时仍然滔滔不绝。每个部门根据自己日常工作中遇到的工作难点纷纷提出所谓的“风险”，比如：财务部门强调汇率波动、生产部门强调生产安全和工人操作不当、销售部门强调客户投诉难以应对等等，结果所有的“风险”都被记录下来，一场研讨会下来，共提及了一百多条风险。会后公司高管的进一步讨论中，居然没有一条是他们关注的。
其实如果能够请企业高管根据既定的战略发展目标分析企业的风险，也许能够更有针对性地识别公司面临的“大风险”，而在此基础上引入风险研讨会这个平台，让每个部门的人员可以有机会发表自己的观点，从多个维度对“大风险”进行深入探讨甚至争论，这样不但在一定程度上可以提升公司的风险管理文化意识，更能对“大风险”进行自上而下的细化，形成系统的“小风险”，从而保证之后拟定的风险应对计划既有针对性，也不会偏离企业高管最为关注的重要风险领域。
